¿Colonizadores o colonizados? ¿Quién manda a quién, en una fusión?

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?” se pregunta un gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión.... Trabajar como facilitadores del cambio durante una fusión requiere propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro.

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?”  se pregunta un  gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión. La pregunta refleja cierto desconcierto, un estado de confusión  (interna y externa). Si profundizáramos otras preguntas podrían surgir: ¿A qué grupo pertenezco?, ¿Quién manda acá?, ¿Cómo son las reglas en este territorio?. Reclama por claridad en el orden y revela un modelo mental competitivo,  en el cual el comprador desea  imponer su cultura, “colonizando”, ocupando el territorio e imponiendo las propias reglas. De esta manera, circunscribe al otro, el colonizado, a receptor de órdenes y estrategias que debe seguir, aunque esto implique actuar contra las creencias que hasta ese momento lo llevaron al “éxito”. Esta situación genera desconcierto, confusión y stress, muchas veces afectando la salud física y mental del equipo directamente involucrado en el proceso y poco aporta al logro de objetivos de negocio.

El desafío es ordenar, integrar, incluir a las partes….

Podríamos decir que una fusión puede encararse con distintos modelos mentales o paradigmas que van desde el pensamiento único o la negación del otro hacia la integración: [i]

Modelo mental	Actitud básica
Pensamiento único (no hay espacio para escuchar al adquirido).	Ignorancia del otro.
Somos los mejores (hago que escucho para imponer).	Arrogancia, superioridad.
Uds. también tienen buenas prácticas (reconozco al otro, impongo las mías)	Comprensión, observación.
Déjenme aprender de uds. (yo tomo de uds. y defino el camino).	Apertura y apreciación de beneficios. Respeto.
Construyamos juntos un camino (tomando lo una cultura de base o lo mejor de ambas culturas).	Integración.

Creer que la empresa que compra es la colonizadora, da indicios de un modelo mental de pensamiento único que se impone sobre la antigua cultura. En este esquema competitivo, la nueva organización  pierde la fuerza de unas de las partes que resulta oprimida, parte del talento resulta desperdiciado, paradójicamente, en empresas que han crecido gracias a la expansión en mercados diversos y en épocas en que la diversidad cultural es valorada.

Asimismo,  esta postura desconoce una realidad que sucede en muchas empresas que crecen rápidamente en base a adquisiciones. Esta es: además de expandirse por la adquisición de firmas, han crecido también por la captación de talentos del mercado, muchas veces incorporando gerentes de las mismas firmas que luego comprarán. Esto significa que existe una red relaciones de confianza y lealtades entre las personas, previa a la adquisición. Así, al llevarse a cabo la fusión se despliegan juegos de poder, que dan lugar a confusiones acerca de quien o qué parte se impone durante la fusión y cuál es el grupo que saldrá favorecido (ya que los "comprados" tienen antiguos compañeros en puestos de poder de la firma "compradora"). 

Si bien toda fusión acarrea confusión por las modificaciones en la identidad, lealtades y relaciones de poder, creemos que si la reorganización respeta la historia, las competencias de los individuos así como la contribución que cada uno hace para que el nuevo sistema organizacional funcione, favorecerá más rápidamente el reordenamiento. Una tentación muy común  en el momento de la fusión es que el comprador quiera dar señales fuertes de “autoridad” que van desde poner al mando de la empresa adquirida a gente de su “riñón” hasta echar a los “resistentes”, desconociendo que aquellas personas que se sientan identificadas con el que es excluido, (y sean atractivas para el mercado) rápidamente encontrarán lugar en otra parte, dejando a la organización desprovista de valiosos colaboradores.

Trabajar  como facilitadores del cambio con el equipo gerencial durante una fusión, implica mirar sistémicamente, propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro. 

Este proceso hacia la colaboración, es gradual. Parte de aceptar que nuestra primera reacción ante lo nuevo, si lo percibimos amenazante para nuestra seguridad, será de defensa. Esta situación defensiva se puede presentar en diversas formas según la evaluación que hagamos de nuestra capacidad de enfrentar el desafío:[ii] aceptación social (social engagement), rechazo abierto o encubierto (fight), abandono de la organización (flight), negación, indiferencia o parálisis en caso que las personas se sientan indefensas e incapaces de activar la resiliencia natural (freeze). La etapa defensiva, podrá atravesarse más rápidamente si los líderes dan señales válidas que indiquen respeto, interés  y confianza que permita disminuir el stress inicial que implica todo cambio, para abrir la etapa de exploración del otro desconocido y así avanzar favorablemente hacia la  integración.  

Si bien este proceso puede darse naturalmente, el  coach facilitador ayuda a los lideres a detectar los modelos mentales, esclarecer los miedos, reconocer y desarrollar los recursos, desenredar  y fortalecer los vínculos y enfocarse hacia el objetivo común.

Todo cambio genera stress, la alineación hacia los objetivos sucede cuando se vuelven a conectar las partes antes de que éstas resulten alienadas….

 

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[i] Siguiendo a Carolyn Taylor en Walk the Talk

[ii] Siguiendo a David Berceli – TRE