“Primero el orden, luego el amor”. Aplicando los principios sistémicos para el florecer de los equipos.

¿Cómo favorecer la confianza y el afecto necesarios para el trabajo en equipo, antes que el miedo y la competencia disfuncional?

Desde que nacemos venimos, independientemente de las culturas, con un sesgo defensivo. [i]. Hace miles de años atrás había mucho peligro afuera, ir a cazar significaba un riesgo enorme y había que protegerse muy rápidamente de esas amenazas para poder sobrevivir. Aún hoy día, en las organizaciones y en los equipos, este instinto defensivo prevalece ante condiciones de incertidumbre.   ¿Cómo favorecer que surja la confianza y el afecto necesarios para el trabajo en equipo,  antes que el miedo y la competencia por la supervivencia?
Respetando unos pocos principios básicos, se permite el fluir del amor y la vida. Bert Hellinger[ii], dice en referencia a las familias, “el orden viene primero luego el amor”.. Estos mismos principios, con algunas adaptaciones, [iii]pueden aplicarse a organizaciones y equipos, de esta manera se propicia un gran número de sentimientos y emociones positivas.

Siguiendo los principios sistémicos los equipos y las empresas pueden florecer…

Estos principios son:

1.       El derecho a la pertenencia:

El primer principio que ordena todo sistema, es el derecho a la pertenencia. Todos tienen derecho a pertenecer, en tanto y en cuanto aporten a los objetivos del mismo (de acuerdo a su rol y posición en el sistema) y cumplan con las reglas y valores. Tan pronto se obstruye la pertenencia o se excluye de manera directa o indirecta, se produce un desorden.  Ejemplos de exclusión son: establecer reuniones “casuales” sin aviso previo y dejar de lado a miembros del equipo, tomar decisiones importantes sin hacer partícipes a todos los que están en condiciones de opinar y decidir, enviar a algún miembro del equipo a un “proyecto importante” con el objetivo que no perturbe o “saque a la luz temas inconvenientes”, etc.

Todas estas estrategias para evitar los conflictos, los refuerzan y convierten en recurrentes, ya sea porque el propio excluido vuelve a aparecer o porque otros se identifican con él y se autoexcluyen.

2.       Dar y tomar:

Es necesario un leve desequilibrio dinámico entre el dar y el recibir. El empleado aporta más para que la empresa lo reconozca, si esto sucede, seguirá aportando, y ambos seguirán cada vez más un intercambio enriquecedor.
Los balances muy desequilibrados entre lo que se aporta y lo que se recibe suscitan el descontento.  Cuando  alguien aporta más de lo que le corresponde, puede suceder que consciente o inconscientemente, busca un beneficio propio, para luego estar en condiciones de exigir y reclamar, o incluso someter, a otros, a sus decisiones aún transgrediendo las jerarquías.  Cuando el intercambio es desequilibrado en exceso, no son reconocidos los aportes, o cuando el miembro del equipo no es capaz de tomar o recibir lo bueno del sistema (equipo u organización), se generan resentimientos, disminución del rendimiento, discusiones o, inclusive, la pérdida de miembros del equipo.

3.       Jerarquía:

La jerarquía puede ser transgredida por ambición, arrogancia, creerse mejor o incluso por “amor”, por ejemplo: cuando un joven empleado toma responsabilidades de su jefe a quien admira, creyendo que “mejor yo me sacrifico por vos haciendo tu trabajo, ya que vos estas muy ocupado….” De esta manera se ubica en una posición de arrogancia…Esto genera “desorden” en resto del equipo, suscita reacciones como:  ¿Quién es esté para decirme a mi lo que tengo que hacer? 

Veamos algunas consideraciones vinculadas a la jerarquía a tener en cuenta:

a.        Quien lleva más tiempo tiene prioridad
Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene más derechos, (especialmente los iniciadores y fundadores de organizaciones). Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Incluso las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía serán beneficiadas si reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron antes.
Las ideas nuevas difícilmente se imponen cuando lo existente, que fue válido y útil, no se valora. Por ej. una nueva metodología traída por un nuevo miembro quiere ser aplicada en el equipo, para que esto suceda es mejor afirmar y reconocer primero lo existente para que luego surja lo nuevo. El reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado constantemente ni es necesario mirar para atrás todo el tiempo;  más bien se trata de una actitud interior de respeto. Para que se produzca un cambio es necesario integrar el pasado.

b.       La dirección tiene prioridad
Una organización necesita dirección. Demás está decir que ésta se justifica por un compromiso correspondiente a la función y por los resultados obtenidos. Los mitos como "todos somos iguales" fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales.
Entre las funciones directivas también existe un orden. La prioridad según las diferentes funciones directivas sigue el siguiente orden: [iv]

1)      Agentes: funciones encargadas de negociar la posición para hacer posible cumplir la misión. Responde a la pregunta: cuál es el secreto del negocio?. En una organización quien es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos.

2)       Core: cumpliendo la misión. Responde a la pregunta: ¿Qué somos en esencia?

3)       Soporte: funciones necesarias para cumplir la misión

En un grupo de iguales, el iniciador que tuvo la idea, tiene prioridad.

c.        El rendimiento y las competencias especiales tienen que ser reconocidas
Entre colaboradores de igual rango y remuneración, los que tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo del equipo o de la organización, requieren un reconocimiento especial.

¿Cuántos conflictos están vinculados con estos principios? ¿Qué pasaría en tu organización si se respetarán estos principios?
El orden es el cauce que permite el libre fluir de la energía creativa.

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[i] Marcial Lozada, Equipos de alto rendimiento 

[ii] Bert Hellinger, Orden y Amor. El orden viene primero, luego el amor

[iii] Gunthard Weber es el referente en materia organizacional, sigo algunas de sus consideraciones en este artículo

[iv] Jan Jacob Stam

 

¿Colonizadores o colonizados? ¿Quién manda a quién, en una fusión?

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?” se pregunta un gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión.... Trabajar como facilitadores del cambio durante una fusión requiere propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro.

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?”  se pregunta un  gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión. La pregunta refleja cierto desconcierto, un estado de confusión  (interna y externa). Si profundizáramos otras preguntas podrían surgir: ¿A qué grupo pertenezco?, ¿Quién manda acá?, ¿Cómo son las reglas en este territorio?. Reclama por claridad en el orden y revela un modelo mental competitivo,  en el cual el comprador desea  imponer su cultura, “colonizando”, ocupando el territorio e imponiendo las propias reglas. De esta manera, circunscribe al otro, el colonizado, a receptor de órdenes y estrategias que debe seguir, aunque esto implique actuar contra las creencias que hasta ese momento lo llevaron al “éxito”. Esta situación genera desconcierto, confusión y stress, muchas veces afectando la salud física y mental del equipo directamente involucrado en el proceso y poco aporta al logro de objetivos de negocio.

El desafío es ordenar, integrar, incluir a las partes….

Podríamos decir que una fusión puede encararse con distintos modelos mentales o paradigmas que van desde el pensamiento único o la negación del otro hacia la integración: [i]

Modelo mental	Actitud básica
Pensamiento único (no hay espacio para escuchar al adquirido).	Ignorancia del otro.
Somos los mejores (hago que escucho para imponer).	Arrogancia, superioridad.
Uds. también tienen buenas prácticas (reconozco al otro, impongo las mías)	Comprensión, observación.
Déjenme aprender de uds. (yo tomo de uds. y defino el camino).	Apertura y apreciación de beneficios. Respeto.
Construyamos juntos un camino (tomando lo una cultura de base o lo mejor de ambas culturas).	Integración.

Creer que la empresa que compra es la colonizadora, da indicios de un modelo mental de pensamiento único que se impone sobre la antigua cultura. En este esquema competitivo, la nueva organización  pierde la fuerza de unas de las partes que resulta oprimida, parte del talento resulta desperdiciado, paradójicamente, en empresas que han crecido gracias a la expansión en mercados diversos y en épocas en que la diversidad cultural es valorada.

Asimismo,  esta postura desconoce una realidad que sucede en muchas empresas que crecen rápidamente en base a adquisiciones. Esta es: además de expandirse por la adquisición de firmas, han crecido también por la captación de talentos del mercado, muchas veces incorporando gerentes de las mismas firmas que luego comprarán. Esto significa que existe una red relaciones de confianza y lealtades entre las personas, previa a la adquisición. Así, al llevarse a cabo la fusión se despliegan juegos de poder, que dan lugar a confusiones acerca de quien o qué parte se impone durante la fusión y cuál es el grupo que saldrá favorecido (ya que los "comprados" tienen antiguos compañeros en puestos de poder de la firma "compradora"). 

Si bien toda fusión acarrea confusión por las modificaciones en la identidad, lealtades y relaciones de poder, creemos que si la reorganización respeta la historia, las competencias de los individuos así como la contribución que cada uno hace para que el nuevo sistema organizacional funcione, favorecerá más rápidamente el reordenamiento. Una tentación muy común  en el momento de la fusión es que el comprador quiera dar señales fuertes de “autoridad” que van desde poner al mando de la empresa adquirida a gente de su “riñón” hasta echar a los “resistentes”, desconociendo que aquellas personas que se sientan identificadas con el que es excluido, (y sean atractivas para el mercado) rápidamente encontrarán lugar en otra parte, dejando a la organización desprovista de valiosos colaboradores.

Trabajar  como facilitadores del cambio con el equipo gerencial durante una fusión, implica mirar sistémicamente, propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro. 

Este proceso hacia la colaboración, es gradual. Parte de aceptar que nuestra primera reacción ante lo nuevo, si lo percibimos amenazante para nuestra seguridad, será de defensa. Esta situación defensiva se puede presentar en diversas formas según la evaluación que hagamos de nuestra capacidad de enfrentar el desafío:[ii] aceptación social (social engagement), rechazo abierto o encubierto (fight), abandono de la organización (flight), negación, indiferencia o parálisis en caso que las personas se sientan indefensas e incapaces de activar la resiliencia natural (freeze). La etapa defensiva, podrá atravesarse más rápidamente si los líderes dan señales válidas que indiquen respeto, interés  y confianza que permita disminuir el stress inicial que implica todo cambio, para abrir la etapa de exploración del otro desconocido y así avanzar favorablemente hacia la  integración.  

Si bien este proceso puede darse naturalmente, el  coach facilitador ayuda a los lideres a detectar los modelos mentales, esclarecer los miedos, reconocer y desarrollar los recursos, desenredar  y fortalecer los vínculos y enfocarse hacia el objetivo común.

Todo cambio genera stress, la alineación hacia los objetivos sucede cuando se vuelven a conectar las partes antes de que éstas resulten alienadas….

 

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[i] Siguiendo a Carolyn Taylor en Walk the Talk

[ii] Siguiendo a David Berceli – TRE

Gestionar los cambios durante la implementación de un nuevo sistema

He escuchado más de una vez: “nosotros estamos acostumbrados a los cambios”…  si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo. La implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina, es un ejemplo reciente y exitoso.

La Gestión del cambio resulta fundamental para facilitar la implementación de un ERP (sistema integrado: por ej. SAP). En este sentido, es importante iniciar la preparación del Proyecto de Implementación, con asesoramiento externo que facilite la realización de un diagnóstico integral.  El diagnóstico de Gestión del Cambio, además de ser un instrumento de análisis de brecha entre la situación actual y la deseada, (fundamental para la realización de un plan a medida de las necesidades y cultura de la organización),  es una instancia que, en manos de un facilitador experimentado, contribuye al acercamiento y esclarecimiento de expectativas entre los participantes, al abrir preguntas que movilizan la exploración de alternativas, la reflexión y la toma de decisiones proactiva. “Creemos que además de facilitar el día a día de las actividades, la intervención externa proporciona una mirada más objetiva para captar las  brechas y realizar un plan de gestión a medida de las necesidades”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó, Responsable de Gestión del Cambio, en el proyecto Integrar.

A partir del diagnóstico, comienza la preparación del equipo responsable de la implementación. Preparar al equipo requiere que los lideres definan estrategia, objetivos y roles y responsabilidades claros, así como reconfigurar vínculos (tema no menor porque los miembros del equipo de implementación salen de sus roles habituales en el organigrama para ser parte de un proyecto) es decir, alinear la organización tras la visión. El alineamiento, demanda que los directivos comuniquen la visión… y así sucesivamente, podemos seguir haciendo doble click, y desplegando una lista de acciones encadenadas vinculadas con “la simple implementación de un sistema”. Como he escuchado más de una vez: “es un cambio menor, nosotros estamos acostumbrados a los cambios”… Ante tamaño desafío, si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo involucrando a las personas adecuadas.

En nuestra experiencia, el foco principal del trabajo con el equipo que va a implementar un ERP, debe estar puesto en fortalecer los vínculos y el sentido del compromiso con la visión. Las demás tareas son consecuencia y aplicación de metodología con entregables definidos para cada etapa de proyecto. Los hechos demuestran que la intervención temprana de Gestión del cambio, desde la etapa de preparación del proyecto resulta fundamental, ya que una vez realizado el “kick off” se despliegan una serie de actividades que dejan poco tiempo a los “Usuarios clave” y “dueños de proceso”.

Un ejemplo reciente y exitoso, es la implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina. La clave del éxito, fue principalmente el compromiso con la visión establecida por los dueños. Muchos fueron los desafíos, sin embargo, el proyecto se cumplió “en tiempo y forma”. El equipo gerencial entabló una dinámica de equipo sinérgica y efectiva. “Para promover esto, a instancias de la Dirección de proyecto, conformamos un equipo con Laura Carini,  y aproximadamente medio año antes del lanzamiento efectivo, realizamos un diagnóstico o “assessment”. Trabajamos en equipo en la construcción de la visión y de la identidad del proyecto, realizamos actividades para integrar al equipo de casi 70 colaboradores, y fundamentalmente comunicamos y fortalecimos la conexión entre los líderes formándolos como agentes de cambio. Esta etapa previa al lanzamiento formal del proyecto (kick off), fue a nuestro entender uno de los mayores aportes del Gestión del cambio para el éxito de la implementación en Laboratorios Bagó”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó.

En síntesis, la implementación de un ERP no es solamente un cambio de tecnología. La inclusión de la Gestión del Cambio es fundamental a la hora de asegurar la implementación y el recupero de la inversión. Anticípate al cambio y comenzá con tiempo a prepararte y preparar a la organización consultando a asesores especializados.