Gestionar la transición

Suele suceder que cuando los líderes de la organización o de un equipo, plantean un cambio  creen que inmediatamente está decretado ...

 

¿Por qué tenemos que hacer Gestión del cambio, esto es una empresa y si lo decidimos ellos (los empleados) tienen que cambiar? Suelen preguntar…

A veces olvidan que algunos miembros o muchos quizá, aún no conocen lo nuevo o no quieren aceptar el final  o se sienten amenazados o sin herramientas para el nuevo comienzo….

También suele suceder que olvidan o ignoran la importancia de transitar con consciencia una etapa clave que es la transición, una etapa de exploración y descubrimiento.

En el post anterior, me referí a los rituales de cambio, manifestados  en  la Pascua, tanto la judía como en la cristiana, en ambos queda claro que el rito del cambio, consta de tres pasos. 

Recapitulando: El cambio, tiene tres etapas:

·         Fin

·         Transición

·         Nuevo comienzo

El camino del cambio no es lineal, finales, transiciones, comienzos, nuevos finales, etc. Es un camino en espiral. Esto si bien es obvio, está tan naturalizado que vale recordar.

Los finales

En general, tanto en el aspecto organizacional  o en la vida personal, en los finales nos sentimos desorientados, con incertidumbre y dolor por las pérdidas (reales o simbólicas). Sentimos lealtad y agradecimiento con lo que fue, o fuertes lazos que nos unen con el pasado, que en un momento fue pleno, y deseamos revivirlo (aunque racionalmente sepamos que no es posible). Ejemplos de cambio son muchos, pueden ser la venta de la empresa, la partida de un líder, el cambio de procesos, el cambio cultural, etc.

Los finales son momentos de fuerte emocionalidad, en donde a veces sin conciencia plena,  jugamos a la resistencia:  

·         Represión y Negación: olvidos, ignoramos la realidad desagradable

·         Regresión: recurrimos a conductas que nos proporcionaban seguridad

·         Victimización: tristeza, enojo, cinismo

·         Sobreadaptación: liviandad, resignación, adicción a la novedad, silencio

Es clave que el ciclo sea bien cerrado. Si los finales no son bien gestionados pasamos a la nueva etapa cristalizando estas  emociones, privándonos del aprendizaje y de disfrutar de las nuevas oportunidades. Sin saberlo, quedamos atados a las emociones del pasado (“son los que se aferran al pasado y ponen palos en la rueda”). Esto a veces sucede porque no se dio el debido reconocimiento a lo que fue o a los que contribuyeron en etapas anteriores con los recursos de los cuales disponían en ese momento.

Las transiciones

La transición es el camino, entre lo viejo y lo nuevo. En el ejemplo de la Pascua es la “la no tierra” el camino entre Egipto y la tierra prometida,  o “la muerte” antes de la resurrección. Durante esta etapa gran parte de la energía la  gastamos en ansiedad o preocupación por encontrar la respuesta antes de transitar el camino. Abunda la desidentificación, la desorientación, la incertidumbre, a veces sentimos que estamos en  “la montaña rusa emocional”. Es la transición, a lo que nos resistimos, a la brecha entre lo que fue y lo que será, ya que aún no ha nacido la nueva identidad o “el nuevo formato”, nos sentimos desorientados y con temor al fracaso.

Si durante la transición, tomamos conciencia y nos planteamos buenas preguntas antes que respuestas, conectaremos con la visión deseada y los recursos disponibles para transitar con confianza,  templanza y determinación. Este periodo es esencialmete creativo.

En este periodo es clave pedir ayuda.  Un coach y-o un gestor de cambio, es una persona experimentada y entrenada en facilitar estos procesos, acompañando a las personas y equipos con el diseño y la ejecución de un plan de actividades para facilitar que los colaboradores  crean, quieran, sepan y puedan transitar la brecha que los lleve a la visión.

Un elemento importante para ser efectivo en el cambio es la habilidad del líder para guiar al equipo en la formulación de la visión (un deseo) de forma clara. Mientras más sepa cada persona, líder, equipo lo que desea, más probable es que el cambio ocurra. 

El líder de cambio es una persona sensible capaz de percibir la potencial unión  entre los intereses estratégicos de la organización y los del miembro del grupo o equipo, y expresar esa conexión en forma clara. El líder de cambio favorece la toma de conciencia del poder de cada colaborador para gestionar los cambios. El poder es la habilidad intrapersonal de hacerse responsable de obtener lo que se desea del entorno considerando lo que está disponible. 

Los comienzos

Nos alineamos a la visión, y nos movemos hacia ella. La buena comunicación, el trabajo en equipo, y la adquisición de nuevos conocimientos serán clave para fortalecernos en este inicio.

Nos des identificamos con lo que fue, nos conectamos con nuestra necesidad y nuestra fortaleza. Aceptamos lo que no va mas, sabiendo hacer las renuncias pertinentes, nos relacionamos con nuestra necesidad, nuestra energía se focaliza en la meta y nuestra acción nos acerca a lo deseado, nos entusiasmamos con los primeros logros y tomamos consciencia de que todo inicio es un proceso de aprendizaje que llevará tiempo hasta la incorporación de los nuevos hábitos.  

La Gestión del cambio, se enfoca en facilitar la transición entre el estado actual que finaliza y el nuevo estado deseado,  a través de presencia, escucha, aceptacion sin juicio y una metodología flexible y adaptativa a la necesidad del cliente considerando tipo de organización y cultura, tipo de cambio y estadio del equipo.

Un gestor de cambio, es una persona experimentada y entrenada en facilitar  transiciones, acompañando a las personas y equipos con el diseño y la ejecución de un plan de actividades para propiciar que los colaboradores  crean (visión), quieran (motivación), sepan (competencias)  y puedan (recursos) transitar la brecha que los lleve a la visión.

 

  

 

¿Transformación o reproducción? ¿Cuándo y por qué RH debe participar en una implementación de sistemas?

Un proyecto de implementación de un sistema integrado (ERP) es un gran desafío para cualquier empresa.

Su puesta en marcha requiere revisar y-o adaptar gran parte de los procesos de la organización. La modificación de los procesos, entendidos como redes de acciones y conversaciones sostenidas por personas que conforman equipos, impacta en las formas de vincularse y en las competencias requeridas. Estos proyectos ponen en jaque hábitos, buenas y malas prácticas, controles, lealtades, espacios de poder…. Aparece el miedo a no saber, la incertidumbre acerca del resultado costo-beneficio, resistencia, competencias por espacios de poder, miedo a perder el empleo. Se disparan emociones que van desde la negación pasando por enojo, tristeza y frustración, en una variedad y rapidez que se parece a una montaña rusa. Cuando estas emociones no son gestionadas adecuadamente van minando la productividad del equipo.

Es así que, el desafío de estos proyectos deja de ser técnico (aunque de por si revisten de complejidad en este nivel) y comienza a ser adaptativo, vincular y profundamente humano.  Ante esta situación un gerente de IT, requiere de la asesoría de un especialista en Gestión del cambio para facilitar la transición.

En mi experiencia, es de gran importancia la oportuna participación de Recursos Humanos (RH), sin embargo a veces sucede que:

·        Creen que es suficiente que RH esté involucrado con un analista funcional para el  módulo de Human Capital.

·        Entienden que, como el módulo de RH no está incluido en la implementación, no es necesario que participe.

·        Con sorpresa preguntan por qué RH tiene que estar involucrado en una implementación de sistemas?

·        Tienen un plan de cambio (con escasa articulación con el área de sistemas).

En muchas ocasiones descubro que las empresas pasan por alto la gran oportunidad que ofrece una implementación para la transformación de la organización. Cuando ésta no es aprovechada, se abre camino a la reproducción de viejos errores y hábitos, … a partir de ese momento institucionalizados en un nuevo sistema.

¿Qué podría hacer RH en una implementación?.

• Fomentar las conversaciones, en el equipo de dirección, para delinear la visión conjunta incluyendo a todos los stakeholders.
• Participar en la creación de un equipo inclusivo y multidisciplinario para la implementación. Preparar a este equipo tanto en habilidades conceptuales como esenciales, requeridas para la resolución creativa y efectiva de la implementación.
• Diseñar y facilitar un programa de Gestión del cambio basado en las prioridades que fije la dirección. Articular la ejecución de este plan en sintonía con la implementación. En este sentido pueden asesorarse con consultores especializados, los cuales disponen de metodologías con entregables especificos para cada etapa de implementación.
• Crear un equipo de “agentes de cambio” que mediante la difusión aumente la motivación y la capacidad de las personas (en cada una de las locaciones de la empresa) para poner en marcha las iniciativas disparadas por la implementación.
• Articular los objetivos del proyecto con el sistema de Gestión del desempeño.
• Aprovechar la oportunidad para re –configurar la estructura organizativa.
• Capacitar en las nuevas habilidades necesarias para apoyar a los cambios.

La importante inversión que representa la implementación de un ERP, justifica estas actividades destinadas a evitar la reproducción de vicios y realizar los cambios necesarios para apalancar el crecimiento del negocio. Esto que en el discurso puede sonar obvio, no siempre es llevado a la práctica. La dinámica de un proyecto, en general, no dispone de esos tiempos, por eso resulta fundamental el rol proactivo de Recursos Humanos para facilitar el alineamiento y preparación del equipo.

Gestionar los cambios durante la implementación de un nuevo sistema

He escuchado más de una vez: “nosotros estamos acostumbrados a los cambios”…  si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo. La implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina, es un ejemplo reciente y exitoso.

La Gestión del cambio resulta fundamental para facilitar la implementación de un ERP (sistema integrado: por ej. SAP). En este sentido, es importante iniciar la preparación del Proyecto de Implementación, con asesoramiento externo que facilite la realización de un diagnóstico integral.  El diagnóstico de Gestión del Cambio, además de ser un instrumento de análisis de brecha entre la situación actual y la deseada, (fundamental para la realización de un plan a medida de las necesidades y cultura de la organización),  es una instancia que, en manos de un facilitador experimentado, contribuye al acercamiento y esclarecimiento de expectativas entre los participantes, al abrir preguntas que movilizan la exploración de alternativas, la reflexión y la toma de decisiones proactiva. “Creemos que además de facilitar el día a día de las actividades, la intervención externa proporciona una mirada más objetiva para captar las  brechas y realizar un plan de gestión a medida de las necesidades”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó, Responsable de Gestión del Cambio, en el proyecto Integrar.

A partir del diagnóstico, comienza la preparación del equipo responsable de la implementación. Preparar al equipo requiere que los lideres definan estrategia, objetivos y roles y responsabilidades claros, así como reconfigurar vínculos (tema no menor porque los miembros del equipo de implementación salen de sus roles habituales en el organigrama para ser parte de un proyecto) es decir, alinear la organización tras la visión. El alineamiento, demanda que los directivos comuniquen la visión… y así sucesivamente, podemos seguir haciendo doble click, y desplegando una lista de acciones encadenadas vinculadas con “la simple implementación de un sistema”. Como he escuchado más de una vez: “es un cambio menor, nosotros estamos acostumbrados a los cambios”… Ante tamaño desafío, si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo involucrando a las personas adecuadas.

En nuestra experiencia, el foco principal del trabajo con el equipo que va a implementar un ERP, debe estar puesto en fortalecer los vínculos y el sentido del compromiso con la visión. Las demás tareas son consecuencia y aplicación de metodología con entregables definidos para cada etapa de proyecto. Los hechos demuestran que la intervención temprana de Gestión del cambio, desde la etapa de preparación del proyecto resulta fundamental, ya que una vez realizado el “kick off” se despliegan una serie de actividades que dejan poco tiempo a los “Usuarios clave” y “dueños de proceso”.

Un ejemplo reciente y exitoso, es la implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina. La clave del éxito, fue principalmente el compromiso con la visión establecida por los dueños. Muchos fueron los desafíos, sin embargo, el proyecto se cumplió “en tiempo y forma”. El equipo gerencial entabló una dinámica de equipo sinérgica y efectiva. “Para promover esto, a instancias de la Dirección de proyecto, conformamos un equipo con Laura Carini,  y aproximadamente medio año antes del lanzamiento efectivo, realizamos un diagnóstico o “assessment”. Trabajamos en equipo en la construcción de la visión y de la identidad del proyecto, realizamos actividades para integrar al equipo de casi 70 colaboradores, y fundamentalmente comunicamos y fortalecimos la conexión entre los líderes formándolos como agentes de cambio. Esta etapa previa al lanzamiento formal del proyecto (kick off), fue a nuestro entender uno de los mayores aportes del Gestión del cambio para el éxito de la implementación en Laboratorios Bagó”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó.

En síntesis, la implementación de un ERP no es solamente un cambio de tecnología. La inclusión de la Gestión del Cambio es fundamental a la hora de asegurar la implementación y el recupero de la inversión. Anticípate al cambio y comenzá con tiempo a prepararte y preparar a la organización consultando a asesores especializados.