Ritual de cambio. Pascua

Pascua: Transformación

El ritual de la Pascua, más allá de judíos, cristianos, o cualquiera sea la pertenencia con la que nos identifiquemos, nos recuerda un tiempo sagrado, un ritual de cambio. El «paso» pascual hace alusión a la transformación de la existencia. Es existir de un modo nuevo.

Un nuevo modo de ser y hacer.

Pascua es traducción del arameo phasha y del hebreo pesah, que significan «paso» o «tránsito». La Pascua judía celebraba el éxodo de Israel y su salida de Egipto hacia la tierra prometida (de la esclavitud a la libertad). Esta conmemoración mediante la institución pascual, refleja los 3 estados de todo rito de paso o cambio:

·         Fin -Separación del estado actual: salida (de Egipto) hacia la tierra prometida y la libertad.

·         Transición: caminata en el desierto hasta la tierra prometida. Espacio-tiempo de reflexión, exploración, dudas, búsqueda y descubrimiento.

·         Nuevo comienzo - Incorporación: Nuevo reino, nueva tierra o nueva vida. Nuevo estado con nuevos derechos y obligaciones.

La Pascua Cristiana renueva este rito de pasaje y coincide en tiempo con la Pascua Judía, (Evangelios de Marcos 14,12-26 y Juan 18,28; 19,14).  

Estos tres estados del cambio, los cocreamos y recreamos cíclicamente en nuestras vidas personales u organizacionales con mayor o menor conciencia y preparación. El ritual de Pascua nos recuerda de un modo simbólico el pasaje. Pascua, paso, espacio tiempo para reconsiderar:

·         Fin: ¿Que querés dejar?.  ¿Qué deseas o necesitás?.  ¿Para qué?. Requiere la aceptación de todas las emociones y el coraje que implica reconocer, aceptar y expresar tu verdad o propósito.

En el mundo organizacional requiere de visión y alineamiento….

·         Transición de estados: es un tiempo de contacto consigo mismo. ¿Qué tiempo  te vas a dar para explorar lo nuevo?. ¿Qué permisos te das para no saber y convivir en la indefinición de la transición…?. Este estado requiere la aceptación de las emociones, especialmente los miedos y dudas, las idas y vueltas hasta arribar  la creación del nuevo estado prometido o anhelado. Aún el propio Jesús, en la mayor de la fe y conexión de sentido,  en la cruz dudó  ("Dios mio porque me has abandonado").

En el mundo organizacional, requiere de tiempo y recursos conjuntamente con un equipo inclusivo y una Gestión de Cambio integral.

Sea cual fuere el estado en que te encontrás en este momento, te deseo  re-conexión con lo que propone este espacio tiempo Pascual, especialmente con vos mismo y  con tus seres queridos.

¡Felices Pascuas!!

Coaching: ¿Estas preparado para desplegar tu potencial?

El coaching es un espacio de reflexión y aprendizaje para la superación de brechas de efectividad y el despliegue del potencial.  

El proceso se inicia con el pedido de coaching para trabajar objetivos especificos. Requiere la libre aceptación por parte del cliente  o “coachee”. Es un espacio en el que se trabaja con confidencialidad,  com-pasión, cuidado y mutuo respeto entre el "coachee" y el "coach".  

El  “coach” asiste al “coachee”, a través de una conversación con escucha activa y preguntas que lo estimulan a expandir sus puntos de vista.  

Es un proceso termina cuando el “coachee” identifica una nueva coherencia (ser-hacer); y pone en práctica nuevos comportamientos, en su hacer cotidiano, que lo acercan a la concreción de objetivos planteados.

En el coaching que practicamos actuamos desde la actitud del cuidado, con diligencia y atención en el pedido. Estamos al servicio del bienestar individual y grupal, de manera integral. Cuidar es un acto que va más allá de un proceso de comprensión y aprendizaje en las esferas de lenguaje, emoción y cuerpo, en el coaching cuidar es sostener el proceso mirando y honrando  al sistema (enfoque sistémico).
 

El coaching puede ser individual o grupal, y puede orientarse tanto al ámbito personal (life coaching) o laboral, este último puede darse dentro o fuera del contexto organizacional.

En el Coaching Corporativo, una vez acordados los objetivos, se establece un proceso de encuentros (entre 6 a 8) de 60-90 minutos de duración, con frecuencia usualmente quincenal.

        I.            Coaching Individual en un Contexto Organizacional 

A.     Motivaciones

Las motivaciones más comunes que llevan a las empresas a ofrecer coaching a sus ejecutivos son:

·       Asunción de un puesto de mayor responsabilidad

·       Cambio de rol

·       Desarrollo de competencias de liderazgo (conciencia, autorregulación, cuidado, automotivación, empatía, comunicación, motivación, foco, mirada sistémica, desarrollo de equipo, etc.) que posibilite el logro de nuevos resultados

·       Conflictos en el equipo

·       Procesos de cambio: cultural (fusiones, adquisiciones, cultura de RSE), estratégico, etc.

·      Desarrollo de un plan de desarrollo de carrera o como respuesta a una evaluación de desempeño para superar brechas de efectividad

·      Aprendizaje: resolución de una brecha de insatisfacción reactiva (respuesta a un problema) o proactiva (respuesta a una aspiración). 

B.      Instancias y Fundamentos del Coaching

Las primeras conversaciones están destinadas a explorar posibilidades mientras que las sucesivas se enfocan en un camino de resolución. De todas maneras cada conversación en si misma pasa por las fases de darse cuenta, cambio o transformación y acción. Luego de la conversación inicial de establecimiento de objetivos y acuerdos sobre el cuidado del proceso (etapa cero o de lanzamiento), siguen el proceso de coaching en el cual podemos identificar sintéticamente 3 fases:

 

 

 

1.      “Darse cuenta” – Ampliación de percepción

El coaching en un nivel transaccional, asesora, proporciona información, herramientas y  técnicas. En un nivel más profundo, u ontológico, asiste al coachee para ampliar el observador y el actor que es. Ampliar el campo de percepciones posibilita tener nuevos puntos de vista y tomar conciencia o “darse cuenta”, generar interpretaciones generativas  que ayudan a tomar nuevas acciones para producir nuevos resultados con responsabilidad sistémica.

 

En esta etapa fomentamos el autoconocimiento, que implica entre otras cosas,  ante todo aprender a entender  los sentimientos aflictivos: la ira, la envidia, los celos, la avaricia, la soberbia, tan comunes en los ambientes competitivos. Entender que éstos sentimientos siempre pueden aparecer y es posible aprender a ser consciente de ellos y practicar su contención y redireccionamiento resolutivo.

 2.      Transformación - Enfoque y Desarrollo

Observamos lo manifiesto y buscamos que surja lo latente. Al escucharse y darse cuenta, el coachee, toma responsabilidad por lo que sucede, se redefine a si mismo, el lugar que ocupa respecto de su rol y de las circunstancias de su ambiente.

Exploramos y decantamos posibilidades, ponemos foco en concebir interpretaciones posibilitantes. Co-creamos un contexto de respeto y cuidado para que esa nueva imagen de si mismo, tome fuerza para pasar a la acción.

Luego diseñamos y desarrollamos un plan de acción para poner en práctica la nueva coherencia (cuerpo-emoción-lenguaje) que requerirá más o menos tiempo según sea la brecha detectada. 

3.      Acción - Incorporar el aprendizaje a través de la práctica. Sostener

El aprendizaje produce nuevos conocimientos, hábitos y comportamientos que tienen que ser incorporados (habitar en el cuerpo). El coach promueve la práctica para que se convierta en nuevos hábitos y nuevos resultados. Esto requiere de compromiso y disciplina de parte del coachee y de su sistema. El rol del coach durante esta etapa es favorecer el empoderamiento para la puesta en práctica de la nueva coherencia (cuerpo, emoción, lenguaje).

 

      II.            Beneficios del Coaching
 

Según la ICF (International Coach Federation) el coaching profesional trae muchos beneficios:

ü  nuevas perspectivas sobre los desafios u objetivos personales,

ü  mejores habilidades de toma de decisiones,

ü  una mayor eficacia interpersonal,

ü  el aumento de la confianza,

ü  una mejoría apreciable en la productividad, la satisfacción con la vida y el trabajo, y el logro de los objetivos.

Para mayor información ver:

http://coachfederation.org/need/landing.cfm?ItemNumber=747&navItemNumber=565

 

Tanto que se habla de cambio.... qué es a ser Agente de Cambio?

Mucho se ha hablado de la permanencia del cambio y seguirá hablando. Paradójicamente, lo permanente deja de ser novedad, y la gente dice estar acostumbrada a tantos cambios!. En las empresas, y en la vida, esta “sobre adaptación” juega muchas veces en contra a la hora de implementar cambios sustanciales y de envergadura. 

Si el cambio sucede, y si ya estamos acostumbrados, para qué es necesario gestionarlo?  

Como decía Joseph Zinker:

“El cambio que tiene lugar a través de la comprensión y la toma de decisiones en forma activa es integrado de manera más completa y duradera, en comparación con el cambio que deja de lado la comprensión y la elección”.

El cambio sustentable requiere Liderazgo + Gestión + Ejecución.

Liderar el cambio es construir sentido de misión y visión, inspirar y motivar, desarrollar relaciones y empoderar. 

Gestionar el cambio es co crear en el día a día para alcanzar la meta deseada. SER Agente de Cambio implica:

-        Identificar riesgos o diagnosticar problemas: Un agente de cambio conoce la cultura,  estrategia, los drivers del negocio y las características sistémicas del área en la cual se desempeña, por lo cual es capaz de identificar bloqueos o necesidades que son riesgos para la implementación del futuro cambio así como puntos de apalancamiento.

 

-          Articular las motivaciones y deseos de las personas tras la visión, “sense making”.  

-          Establecer relaciones efectivas. Inspirar confianza.  

-         Resolver problemas o conflictos:  observar las dinámicas e identificar potenciales conflictos. Un agente de cambio tiene la sensibilidad para identificar la importancia, el coraje de abordarlo, la honestidad para resolver creativamente lo que está a su alcance y la credibilidad para ser oído en otros niveles.  

-          Planificar, establecer y ejecutar la agenda de cambio.   

-          Reforzar comportamientos deseados.   

 

Un agente de cambio:

-          Conoce el negocio, la estrategia y tiene perspectiva de los procesos core.

-          Es emprendedor, innovador y resiliente.

-          Tiene perspectiva sistémica. Es inclusivo y tiene consciencia de las necesidades de otros.

-          Tiene habilidades de comunicación.

-          Es empático y sensible a las emociones que generan los cambios.

-          Planifica y gestiona proyectos. Está comprometido con los resultados.

-          Tolera la ambigüedad y toma riesgos.  Es flexible. Tiene consciencia de sus limitaciones, está dispuesto al aprendizaje.

-         Maneja la resistencia, y es capaz de coachear para crear una masa crítica que tempranamente se sume al cambio así como para eliminar o minimizar bloqueos.

Si en el día a día te observas en esas tareas o con esa actitud, ya sos un agente de cambio.
Hay muchas formas y caminos. Personalmente disfruto de compartir “mi caja de herramientas” y acompañar a organizaciones y equipos en valorar su presente y alcanzar su futuro deseado.

¿Transformación o reproducción? ¿Cuándo y por qué RH debe participar en una implementación de sistemas?

Un proyecto de implementación de un sistema integrado (ERP) es un gran desafío para cualquier empresa.

Su puesta en marcha requiere revisar y-o adaptar gran parte de los procesos de la organización. La modificación de los procesos, entendidos como redes de acciones y conversaciones sostenidas por personas que conforman equipos, impacta en las formas de vincularse y en las competencias requeridas. Estos proyectos ponen en jaque hábitos, buenas y malas prácticas, controles, lealtades, espacios de poder…. Aparece el miedo a no saber, la incertidumbre acerca del resultado costo-beneficio, resistencia, competencias por espacios de poder, miedo a perder el empleo. Se disparan emociones que van desde la negación pasando por enojo, tristeza y frustración, en una variedad y rapidez que se parece a una montaña rusa. Cuando estas emociones no son gestionadas adecuadamente van minando la productividad del equipo.

Es así que, el desafío de estos proyectos deja de ser técnico (aunque de por si revisten de complejidad en este nivel) y comienza a ser adaptativo, vincular y profundamente humano.  Ante esta situación un gerente de IT, requiere de la asesoría de un especialista en Gestión del cambio para facilitar la transición.

En mi experiencia, es de gran importancia la oportuna participación de Recursos Humanos (RH), sin embargo a veces sucede que:

·        Creen que es suficiente que RH esté involucrado con un analista funcional para el  módulo de Human Capital.

·        Entienden que, como el módulo de RH no está incluido en la implementación, no es necesario que participe.

·        Con sorpresa preguntan por qué RH tiene que estar involucrado en una implementación de sistemas?

·        Tienen un plan de cambio (con escasa articulación con el área de sistemas).

En muchas ocasiones descubro que las empresas pasan por alto la gran oportunidad que ofrece una implementación para la transformación de la organización. Cuando ésta no es aprovechada, se abre camino a la reproducción de viejos errores y hábitos, … a partir de ese momento institucionalizados en un nuevo sistema.

¿Qué podría hacer RH en una implementación?.

• Fomentar las conversaciones, en el equipo de dirección, para delinear la visión conjunta incluyendo a todos los stakeholders.
• Participar en la creación de un equipo inclusivo y multidisciplinario para la implementación. Preparar a este equipo tanto en habilidades conceptuales como esenciales, requeridas para la resolución creativa y efectiva de la implementación.
• Diseñar y facilitar un programa de Gestión del cambio basado en las prioridades que fije la dirección. Articular la ejecución de este plan en sintonía con la implementación. En este sentido pueden asesorarse con consultores especializados, los cuales disponen de metodologías con entregables especificos para cada etapa de implementación.
• Crear un equipo de “agentes de cambio” que mediante la difusión aumente la motivación y la capacidad de las personas (en cada una de las locaciones de la empresa) para poner en marcha las iniciativas disparadas por la implementación.
• Articular los objetivos del proyecto con el sistema de Gestión del desempeño.
• Aprovechar la oportunidad para re –configurar la estructura organizativa.
• Capacitar en las nuevas habilidades necesarias para apoyar a los cambios.

La importante inversión que representa la implementación de un ERP, justifica estas actividades destinadas a evitar la reproducción de vicios y realizar los cambios necesarios para apalancar el crecimiento del negocio. Esto que en el discurso puede sonar obvio, no siempre es llevado a la práctica. La dinámica de un proyecto, en general, no dispone de esos tiempos, por eso resulta fundamental el rol proactivo de Recursos Humanos para facilitar el alineamiento y preparación del equipo.

Gestionar los cambios durante la implementación de un nuevo sistema

He escuchado más de una vez: “nosotros estamos acostumbrados a los cambios”…  si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo. La implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina, es un ejemplo reciente y exitoso.

La Gestión del cambio resulta fundamental para facilitar la implementación de un ERP (sistema integrado: por ej. SAP). En este sentido, es importante iniciar la preparación del Proyecto de Implementación, con asesoramiento externo que facilite la realización de un diagnóstico integral.  El diagnóstico de Gestión del Cambio, además de ser un instrumento de análisis de brecha entre la situación actual y la deseada, (fundamental para la realización de un plan a medida de las necesidades y cultura de la organización),  es una instancia que, en manos de un facilitador experimentado, contribuye al acercamiento y esclarecimiento de expectativas entre los participantes, al abrir preguntas que movilizan la exploración de alternativas, la reflexión y la toma de decisiones proactiva. “Creemos que además de facilitar el día a día de las actividades, la intervención externa proporciona una mirada más objetiva para captar las  brechas y realizar un plan de gestión a medida de las necesidades”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó, Responsable de Gestión del Cambio, en el proyecto Integrar.

A partir del diagnóstico, comienza la preparación del equipo responsable de la implementación. Preparar al equipo requiere que los lideres definan estrategia, objetivos y roles y responsabilidades claros, así como reconfigurar vínculos (tema no menor porque los miembros del equipo de implementación salen de sus roles habituales en el organigrama para ser parte de un proyecto) es decir, alinear la organización tras la visión. El alineamiento, demanda que los directivos comuniquen la visión… y así sucesivamente, podemos seguir haciendo doble click, y desplegando una lista de acciones encadenadas vinculadas con “la simple implementación de un sistema”. Como he escuchado más de una vez: “es un cambio menor, nosotros estamos acostumbrados a los cambios”… Ante tamaño desafío, si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo involucrando a las personas adecuadas.

En nuestra experiencia, el foco principal del trabajo con el equipo que va a implementar un ERP, debe estar puesto en fortalecer los vínculos y el sentido del compromiso con la visión. Las demás tareas son consecuencia y aplicación de metodología con entregables definidos para cada etapa de proyecto. Los hechos demuestran que la intervención temprana de Gestión del cambio, desde la etapa de preparación del proyecto resulta fundamental, ya que una vez realizado el “kick off” se despliegan una serie de actividades que dejan poco tiempo a los “Usuarios clave” y “dueños de proceso”.

Un ejemplo reciente y exitoso, es la implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina. La clave del éxito, fue principalmente el compromiso con la visión establecida por los dueños. Muchos fueron los desafíos, sin embargo, el proyecto se cumplió “en tiempo y forma”. El equipo gerencial entabló una dinámica de equipo sinérgica y efectiva. “Para promover esto, a instancias de la Dirección de proyecto, conformamos un equipo con Laura Carini,  y aproximadamente medio año antes del lanzamiento efectivo, realizamos un diagnóstico o “assessment”. Trabajamos en equipo en la construcción de la visión y de la identidad del proyecto, realizamos actividades para integrar al equipo de casi 70 colaboradores, y fundamentalmente comunicamos y fortalecimos la conexión entre los líderes formándolos como agentes de cambio. Esta etapa previa al lanzamiento formal del proyecto (kick off), fue a nuestro entender uno de los mayores aportes del Gestión del cambio para el éxito de la implementación en Laboratorios Bagó”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó.

En síntesis, la implementación de un ERP no es solamente un cambio de tecnología. La inclusión de la Gestión del Cambio es fundamental a la hora de asegurar la implementación y el recupero de la inversión. Anticípate al cambio y comenzá con tiempo a prepararte y preparar a la organización consultando a asesores especializados.