Su puesta en marcha requiere revisar y-o adaptar gran parte de los
procesos de la organización. La modificación de los procesos, entendidos
como redes de acciones y conversaciones
sostenidas por personas que conforman equipos, impacta en las formas de vincularse y en las competencias
requeridas. Estos proyectos ponen en jaque hábitos, buenas y malas prácticas, controles,
lealtades, espacios de poder…. Aparece el miedo a no saber, la incertidumbre acerca
del resultado costo-beneficio, resistencia, competencias por espacios de poder,
miedo a perder el empleo. Se disparan emociones que van desde la negación pasando
por enojo, tristeza y frustración, en una variedad y rapidez que se parece a
una montaña rusa. Cuando estas emociones no son gestionadas adecuadamente van
minando la productividad del equipo.
Es así que, el desafío de estos proyectos deja
de ser técnico (aunque de por si revisten de complejidad en este nivel) y
comienza a ser adaptativo, vincular y profundamente humano. Ante esta situación un gerente de IT, requiere
de la asesoría de un especialista en Gestión del cambio para facilitar la
transición.
En mi experiencia, es de gran importancia la
oportuna participación de Recursos Humanos (RH), sin embargo a veces sucede
que:
· Creen
que es suficiente que RH esté involucrado con un analista funcional para el módulo de Human Capital.
· Entienden
que, como el módulo de RH no está incluido en la implementación,
no es necesario que participe.
· Con
sorpresa preguntan por qué RH tiene que estar involucrado en
una implementación de sistemas?
· Tienen
un plan de cambio (con escasa articulación con el área de sistemas).
En muchas ocasiones descubro que las empresas pasan por alto la gran oportunidad que ofrece una implementación para la transformación de la organización. Cuando ésta no es aprovechada, se abre camino a la reproducción de viejos errores y hábitos, … a partir de ese momento institucionalizados en un nuevo sistema.
¿Qué podría hacer RH en una implementación?.
- Fomentar las conversaciones, en el equipo de dirección, para delinear la visión conjunta incluyendo a todos los stakeholders.
- Participar en la creación de un equipo inclusivo y multidisciplinario para la implementación. Preparar a este equipo tanto en habilidades conceptuales como esenciales, requeridas para la resolución creativa y efectiva de la implementación.
- Diseñar y facilitar un programa de Gestión del cambio basado en las prioridades que fije la dirección. Articular la ejecución de este plan en sintonía con la implementación. En este sentido pueden asesorarse con consultores especializados, los cuales disponen de metodologías con entregables especificos para cada etapa de implementación.
- Crear un equipo de “agentes de cambio” que mediante la difusión aumente la motivación y la capacidad de las personas (en cada una de las locaciones de la empresa) para poner en marcha las iniciativas disparadas por la implementación.
- Articular los objetivos del proyecto con el sistema de Gestión del desempeño.
- Aprovechar la oportunidad para re –configurar la estructura organizativa.
- Capacitar en las nuevas habilidades necesarias para apoyar a los cambios.
La importante inversión que representa la implementación de un ERP, justifica estas actividades destinadas a evitar la reproducción de vicios y realizar los cambios necesarios para apalancar el crecimiento del negocio. Esto que en el discurso puede sonar obvio, no siempre es llevado a la práctica. La dinámica de un proyecto, en general, no dispone de esos tiempos, por eso resulta fundamental el rol proactivo de Recursos Humanos para facilitar el alineamiento y preparación del equipo.
