¿Quién se hace cargo?

Todos sabemos que en las empresas estamos pagando altos costos encubiertos derivados del paradigma de “mando y control”, perdiendo grandes oportunidades de colaboración creativa y,  además,  en muchos casos, pasándola mal.  

Estamos frente a una gran necesidad de ser más efectivos y más humanos, y a una oportunidad absoluta de hacernos cargo.  Y esa necesidad, que en general coincidimos que existe, para darle respuesta es necesario GESTIONAR EL CAMBIO de manera integral. Esto no implica hacer más, sino hacerlo distinto. 

En este sentido,  las implementaciones de tecnología bien aprovechadas, pueden ser un gran acelerador del "momentum" de cambio. La clave es cómo se gestiona esa implementación.

¿Qué pasa, cuándo estamos frente a un proyecto complejo que involucra a toda la compañía, por ejemplo en la implementación de un ERP (sistema integrado)? ¿Dejamos que el cambio se gestione solo y nos abocamos a desarrollar y controlar un project plan? ¿Qué hacemos frente a un  proyecto que:

·         Abarca a casi todos los procesos y  gran cantidad de áreas de la organización,

·         Es una inversión millonaria, 

·         Es necesario que se cumplan los plazos previstos ya que su extensión en el tiempo implica seguir aumentando la inversión, convirtiéndola en costos difícil de recuperar,

·         Es clave que asegure la continuidad del negocio, asegurando el funcionamiento de los procesos críticos para no afectar,  en especial, la relación con los clientes,

·         Implica un cambio en la cultura ya que:  

o   Puede ser percibido como una pérdida de identidad o de libertad para un gran número de colaboradores que se sentían representados por la antigua forma de trabajo

o   La cultura es conformista  y rechaza lo nuevo

o   Existe un alto nivel de control por miedo al error ,lo cual dificulta la toma de decisiones

o   Existe una política de control local o libertad local que rechaza lo estandarizado… etc.

 

·         Requiere de la participación de un gran número de colaboradores que conocen el negocio y son capaces de traducir ese conocimiento dentro del sistema, pero que:

o   Desconocen la estrategia de la compañía y no tienen el suficiente poder político para  tomar decisiones para definir el nuevo modelo de negocio

o  No pueden absorber más trabajo

o  Los jefes no quieren perder a sus colaboradores más importantes y asignan a la implementación a los más nuevos o menos productivos…

o  Colaboradores de mayor jerarquía, a veces tengan que reportar a un jefe de proyecto con menor autoridad jerárquica (en la organización)

o  Sienten que tendrá que trabajar más, pero la organización no es capaz de reconocer el esfuerzo 

o  Siguen reportando a sus jefes que da señales contrapuestas a las del proyecto de implementación…

o  Sus objetivos están alineados en otra dirección

o  Tienen ambiciones personales diferentes

o  No están acostumbrados al trabajo en equipos multidisciplinarios, sino que se mueven dentro de su área funcional

o  Esos colaboradores se sienten ansiosos porque no saben qué pasará luego de la implementación, tanto con sus puestos de trabajo como con los de sus compañeros

o  Algunos aprovechan la ocasión para cobrarse viejas facturas, adoptando una resistencia pasiva metiendo más palos en la rueda, sin que nadie se de cuenta….

·       Existen ciertas “vacas sagradas” que son intocables pero que justo aprovechan la implementación para decirles que …..

·       Los recursos son escasos y todo se proyecta ajustado desde el inicio

·       El cambio de procesos puede resultar en cambios en la estructura organizativa y eso genera resistencia en empleados, sindicalizados o no….

·       La organización deja a algunas áreas afuera para reducir la complejidad, pero aumenta el sentimiento de “nos dejaron afuera”

Demás está decir que, por sí sola la implementación tiene una complejidad suficiente como para hacer pasar a segundo plano estos factores,  que muchas veces siguen ocurriendo en el trasfondo.

¿Aprovecharemos la tecnología como un factor clave que acelera el desarrollo organizacional, o para reproducir los mismo hábitos que ya no nos sirven….?

¿Quién se hará cargo de eso que pasa, que algunos saben, pero no figura en un plan integral.....?

 

Tanto que se habla de cambio.... qué es a ser Agente de Cambio?

Mucho se ha hablado de la permanencia del cambio y seguirá hablando. Paradójicamente, lo permanente deja de ser novedad, y la gente dice estar acostumbrada a tantos cambios!. En las empresas, y en la vida, esta “sobre adaptación” juega muchas veces en contra a la hora de implementar cambios sustanciales y de envergadura. 

Si el cambio sucede, y si ya estamos acostumbrados, para qué es necesario gestionarlo?  

Como decía Joseph Zinker:

“El cambio que tiene lugar a través de la comprensión y la toma de decisiones en forma activa es integrado de manera más completa y duradera, en comparación con el cambio que deja de lado la comprensión y la elección”.

El cambio sustentable requiere Liderazgo + Gestión + Ejecución.

Liderar el cambio es construir sentido de misión y visión, inspirar y motivar, desarrollar relaciones y empoderar. 

Gestionar el cambio es co crear en el día a día para alcanzar la meta deseada. SER Agente de Cambio implica:

-        Identificar riesgos o diagnosticar problemas: Un agente de cambio conoce la cultura,  estrategia, los drivers del negocio y las características sistémicas del área en la cual se desempeña, por lo cual es capaz de identificar bloqueos o necesidades que son riesgos para la implementación del futuro cambio así como puntos de apalancamiento.

 

-          Articular las motivaciones y deseos de las personas tras la visión, “sense making”.  

-          Establecer relaciones efectivas. Inspirar confianza.  

-         Resolver problemas o conflictos:  observar las dinámicas e identificar potenciales conflictos. Un agente de cambio tiene la sensibilidad para identificar la importancia, el coraje de abordarlo, la honestidad para resolver creativamente lo que está a su alcance y la credibilidad para ser oído en otros niveles.  

-          Planificar, establecer y ejecutar la agenda de cambio.   

-          Reforzar comportamientos deseados.   

 

Un agente de cambio:

-          Conoce el negocio, la estrategia y tiene perspectiva de los procesos core.

-          Es emprendedor, innovador y resiliente.

-          Tiene perspectiva sistémica. Es inclusivo y tiene consciencia de las necesidades de otros.

-          Tiene habilidades de comunicación.

-          Es empático y sensible a las emociones que generan los cambios.

-          Planifica y gestiona proyectos. Está comprometido con los resultados.

-          Tolera la ambigüedad y toma riesgos.  Es flexible. Tiene consciencia de sus limitaciones, está dispuesto al aprendizaje.

-         Maneja la resistencia, y es capaz de coachear para crear una masa crítica que tempranamente se sume al cambio así como para eliminar o minimizar bloqueos.

Si en el día a día te observas en esas tareas o con esa actitud, ya sos un agente de cambio.
Hay muchas formas y caminos. Personalmente disfruto de compartir “mi caja de herramientas” y acompañar a organizaciones y equipos en valorar su presente y alcanzar su futuro deseado.

¿Transformación o reproducción? ¿Cuándo y por qué RH debe participar en una implementación de sistemas?

Un proyecto de implementación de un sistema integrado (ERP) es un gran desafío para cualquier empresa.

Su puesta en marcha requiere revisar y-o adaptar gran parte de los procesos de la organización. La modificación de los procesos, entendidos como redes de acciones y conversaciones sostenidas por personas que conforman equipos, impacta en las formas de vincularse y en las competencias requeridas. Estos proyectos ponen en jaque hábitos, buenas y malas prácticas, controles, lealtades, espacios de poder…. Aparece el miedo a no saber, la incertidumbre acerca del resultado costo-beneficio, resistencia, competencias por espacios de poder, miedo a perder el empleo. Se disparan emociones que van desde la negación pasando por enojo, tristeza y frustración, en una variedad y rapidez que se parece a una montaña rusa. Cuando estas emociones no son gestionadas adecuadamente van minando la productividad del equipo.

Es así que, el desafío de estos proyectos deja de ser técnico (aunque de por si revisten de complejidad en este nivel) y comienza a ser adaptativo, vincular y profundamente humano.  Ante esta situación un gerente de IT, requiere de la asesoría de un especialista en Gestión del cambio para facilitar la transición.

En mi experiencia, es de gran importancia la oportuna participación de Recursos Humanos (RH), sin embargo a veces sucede que:

·        Creen que es suficiente que RH esté involucrado con un analista funcional para el  módulo de Human Capital.

·        Entienden que, como el módulo de RH no está incluido en la implementación, no es necesario que participe.

·        Con sorpresa preguntan por qué RH tiene que estar involucrado en una implementación de sistemas?

·        Tienen un plan de cambio (con escasa articulación con el área de sistemas).

En muchas ocasiones descubro que las empresas pasan por alto la gran oportunidad que ofrece una implementación para la transformación de la organización. Cuando ésta no es aprovechada, se abre camino a la reproducción de viejos errores y hábitos, … a partir de ese momento institucionalizados en un nuevo sistema.

¿Qué podría hacer RH en una implementación?.

• Fomentar las conversaciones, en el equipo de dirección, para delinear la visión conjunta incluyendo a todos los stakeholders.
• Participar en la creación de un equipo inclusivo y multidisciplinario para la implementación. Preparar a este equipo tanto en habilidades conceptuales como esenciales, requeridas para la resolución creativa y efectiva de la implementación.
• Diseñar y facilitar un programa de Gestión del cambio basado en las prioridades que fije la dirección. Articular la ejecución de este plan en sintonía con la implementación. En este sentido pueden asesorarse con consultores especializados, los cuales disponen de metodologías con entregables especificos para cada etapa de implementación.
• Crear un equipo de “agentes de cambio” que mediante la difusión aumente la motivación y la capacidad de las personas (en cada una de las locaciones de la empresa) para poner en marcha las iniciativas disparadas por la implementación.
• Articular los objetivos del proyecto con el sistema de Gestión del desempeño.
• Aprovechar la oportunidad para re –configurar la estructura organizativa.
• Capacitar en las nuevas habilidades necesarias para apoyar a los cambios.

La importante inversión que representa la implementación de un ERP, justifica estas actividades destinadas a evitar la reproducción de vicios y realizar los cambios necesarios para apalancar el crecimiento del negocio. Esto que en el discurso puede sonar obvio, no siempre es llevado a la práctica. La dinámica de un proyecto, en general, no dispone de esos tiempos, por eso resulta fundamental el rol proactivo de Recursos Humanos para facilitar el alineamiento y preparación del equipo.

“Primero el orden, luego el amor”. Aplicando los principios sistémicos para el florecer de los equipos.

¿Cómo favorecer la confianza y el afecto necesarios para el trabajo en equipo, antes que el miedo y la competencia disfuncional?

Desde que nacemos venimos, independientemente de las culturas, con un sesgo defensivo. [i]. Hace miles de años atrás había mucho peligro afuera, ir a cazar significaba un riesgo enorme y había que protegerse muy rápidamente de esas amenazas para poder sobrevivir. Aún hoy día, en las organizaciones y en los equipos, este instinto defensivo prevalece ante condiciones de incertidumbre.   ¿Cómo favorecer que surja la confianza y el afecto necesarios para el trabajo en equipo,  antes que el miedo y la competencia por la supervivencia?
Respetando unos pocos principios básicos, se permite el fluir del amor y la vida. Bert Hellinger[ii], dice en referencia a las familias, “el orden viene primero luego el amor”.. Estos mismos principios, con algunas adaptaciones, [iii]pueden aplicarse a organizaciones y equipos, de esta manera se propicia un gran número de sentimientos y emociones positivas.

Siguiendo los principios sistémicos los equipos y las empresas pueden florecer…

Estos principios son:

1.       El derecho a la pertenencia:

El primer principio que ordena todo sistema, es el derecho a la pertenencia. Todos tienen derecho a pertenecer, en tanto y en cuanto aporten a los objetivos del mismo (de acuerdo a su rol y posición en el sistema) y cumplan con las reglas y valores. Tan pronto se obstruye la pertenencia o se excluye de manera directa o indirecta, se produce un desorden.  Ejemplos de exclusión son: establecer reuniones “casuales” sin aviso previo y dejar de lado a miembros del equipo, tomar decisiones importantes sin hacer partícipes a todos los que están en condiciones de opinar y decidir, enviar a algún miembro del equipo a un “proyecto importante” con el objetivo que no perturbe o “saque a la luz temas inconvenientes”, etc.

Todas estas estrategias para evitar los conflictos, los refuerzan y convierten en recurrentes, ya sea porque el propio excluido vuelve a aparecer o porque otros se identifican con él y se autoexcluyen.

2.       Dar y tomar:

Es necesario un leve desequilibrio dinámico entre el dar y el recibir. El empleado aporta más para que la empresa lo reconozca, si esto sucede, seguirá aportando, y ambos seguirán cada vez más un intercambio enriquecedor.
Los balances muy desequilibrados entre lo que se aporta y lo que se recibe suscitan el descontento.  Cuando  alguien aporta más de lo que le corresponde, puede suceder que consciente o inconscientemente, busca un beneficio propio, para luego estar en condiciones de exigir y reclamar, o incluso someter, a otros, a sus decisiones aún transgrediendo las jerarquías.  Cuando el intercambio es desequilibrado en exceso, no son reconocidos los aportes, o cuando el miembro del equipo no es capaz de tomar o recibir lo bueno del sistema (equipo u organización), se generan resentimientos, disminución del rendimiento, discusiones o, inclusive, la pérdida de miembros del equipo.

3.       Jerarquía:

La jerarquía puede ser transgredida por ambición, arrogancia, creerse mejor o incluso por “amor”, por ejemplo: cuando un joven empleado toma responsabilidades de su jefe a quien admira, creyendo que “mejor yo me sacrifico por vos haciendo tu trabajo, ya que vos estas muy ocupado….” De esta manera se ubica en una posición de arrogancia…Esto genera “desorden” en resto del equipo, suscita reacciones como:  ¿Quién es esté para decirme a mi lo que tengo que hacer? 

Veamos algunas consideraciones vinculadas a la jerarquía a tener en cuenta:

a.        Quien lleva más tiempo tiene prioridad
Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene más derechos, (especialmente los iniciadores y fundadores de organizaciones). Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Incluso las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía serán beneficiadas si reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron antes.
Las ideas nuevas difícilmente se imponen cuando lo existente, que fue válido y útil, no se valora. Por ej. una nueva metodología traída por un nuevo miembro quiere ser aplicada en el equipo, para que esto suceda es mejor afirmar y reconocer primero lo existente para que luego surja lo nuevo. El reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado constantemente ni es necesario mirar para atrás todo el tiempo;  más bien se trata de una actitud interior de respeto. Para que se produzca un cambio es necesario integrar el pasado.

b.       La dirección tiene prioridad
Una organización necesita dirección. Demás está decir que ésta se justifica por un compromiso correspondiente a la función y por los resultados obtenidos. Los mitos como "todos somos iguales" fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales.
Entre las funciones directivas también existe un orden. La prioridad según las diferentes funciones directivas sigue el siguiente orden: [iv]

1)      Agentes: funciones encargadas de negociar la posición para hacer posible cumplir la misión. Responde a la pregunta: cuál es el secreto del negocio?. En una organización quien es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos.

2)       Core: cumpliendo la misión. Responde a la pregunta: ¿Qué somos en esencia?

3)       Soporte: funciones necesarias para cumplir la misión

En un grupo de iguales, el iniciador que tuvo la idea, tiene prioridad.

c.        El rendimiento y las competencias especiales tienen que ser reconocidas
Entre colaboradores de igual rango y remuneración, los que tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo del equipo o de la organización, requieren un reconocimiento especial.

¿Cuántos conflictos están vinculados con estos principios? ¿Qué pasaría en tu organización si se respetarán estos principios?
El orden es el cauce que permite el libre fluir de la energía creativa.

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[i] Marcial Lozada, Equipos de alto rendimiento 

[ii] Bert Hellinger, Orden y Amor. El orden viene primero, luego el amor

[iii] Gunthard Weber es el referente en materia organizacional, sigo algunas de sus consideraciones en este artículo

[iv] Jan Jacob Stam

 

¿Colonizadores o colonizados? ¿Quién manda a quién, en una fusión?

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?” se pregunta un gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión.... Trabajar como facilitadores del cambio durante una fusión requiere propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro.

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?”  se pregunta un  gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión. La pregunta refleja cierto desconcierto, un estado de confusión  (interna y externa). Si profundizáramos otras preguntas podrían surgir: ¿A qué grupo pertenezco?, ¿Quién manda acá?, ¿Cómo son las reglas en este territorio?. Reclama por claridad en el orden y revela un modelo mental competitivo,  en el cual el comprador desea  imponer su cultura, “colonizando”, ocupando el territorio e imponiendo las propias reglas. De esta manera, circunscribe al otro, el colonizado, a receptor de órdenes y estrategias que debe seguir, aunque esto implique actuar contra las creencias que hasta ese momento lo llevaron al “éxito”. Esta situación genera desconcierto, confusión y stress, muchas veces afectando la salud física y mental del equipo directamente involucrado en el proceso y poco aporta al logro de objetivos de negocio.

El desafío es ordenar, integrar, incluir a las partes….

Podríamos decir que una fusión puede encararse con distintos modelos mentales o paradigmas que van desde el pensamiento único o la negación del otro hacia la integración: [i]

Modelo mental	Actitud básica
Pensamiento único (no hay espacio para escuchar al adquirido).	Ignorancia del otro.
Somos los mejores (hago que escucho para imponer).	Arrogancia, superioridad.
Uds. también tienen buenas prácticas (reconozco al otro, impongo las mías)	Comprensión, observación.
Déjenme aprender de uds. (yo tomo de uds. y defino el camino).	Apertura y apreciación de beneficios. Respeto.
Construyamos juntos un camino (tomando lo una cultura de base o lo mejor de ambas culturas).	Integración.

Creer que la empresa que compra es la colonizadora, da indicios de un modelo mental de pensamiento único que se impone sobre la antigua cultura. En este esquema competitivo, la nueva organización  pierde la fuerza de unas de las partes que resulta oprimida, parte del talento resulta desperdiciado, paradójicamente, en empresas que han crecido gracias a la expansión en mercados diversos y en épocas en que la diversidad cultural es valorada.

Asimismo,  esta postura desconoce una realidad que sucede en muchas empresas que crecen rápidamente en base a adquisiciones. Esta es: además de expandirse por la adquisición de firmas, han crecido también por la captación de talentos del mercado, muchas veces incorporando gerentes de las mismas firmas que luego comprarán. Esto significa que existe una red relaciones de confianza y lealtades entre las personas, previa a la adquisición. Así, al llevarse a cabo la fusión se despliegan juegos de poder, que dan lugar a confusiones acerca de quien o qué parte se impone durante la fusión y cuál es el grupo que saldrá favorecido (ya que los "comprados" tienen antiguos compañeros en puestos de poder de la firma "compradora"). 

Si bien toda fusión acarrea confusión por las modificaciones en la identidad, lealtades y relaciones de poder, creemos que si la reorganización respeta la historia, las competencias de los individuos así como la contribución que cada uno hace para que el nuevo sistema organizacional funcione, favorecerá más rápidamente el reordenamiento. Una tentación muy común  en el momento de la fusión es que el comprador quiera dar señales fuertes de “autoridad” que van desde poner al mando de la empresa adquirida a gente de su “riñón” hasta echar a los “resistentes”, desconociendo que aquellas personas que se sientan identificadas con el que es excluido, (y sean atractivas para el mercado) rápidamente encontrarán lugar en otra parte, dejando a la organización desprovista de valiosos colaboradores.

Trabajar  como facilitadores del cambio con el equipo gerencial durante una fusión, implica mirar sistémicamente, propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro. 

Este proceso hacia la colaboración, es gradual. Parte de aceptar que nuestra primera reacción ante lo nuevo, si lo percibimos amenazante para nuestra seguridad, será de defensa. Esta situación defensiva se puede presentar en diversas formas según la evaluación que hagamos de nuestra capacidad de enfrentar el desafío:[ii] aceptación social (social engagement), rechazo abierto o encubierto (fight), abandono de la organización (flight), negación, indiferencia o parálisis en caso que las personas se sientan indefensas e incapaces de activar la resiliencia natural (freeze). La etapa defensiva, podrá atravesarse más rápidamente si los líderes dan señales válidas que indiquen respeto, interés  y confianza que permita disminuir el stress inicial que implica todo cambio, para abrir la etapa de exploración del otro desconocido y así avanzar favorablemente hacia la  integración.  

Si bien este proceso puede darse naturalmente, el  coach facilitador ayuda a los lideres a detectar los modelos mentales, esclarecer los miedos, reconocer y desarrollar los recursos, desenredar  y fortalecer los vínculos y enfocarse hacia el objetivo común.

Todo cambio genera stress, la alineación hacia los objetivos sucede cuando se vuelven a conectar las partes antes de que éstas resulten alienadas….

 

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[i] Siguiendo a Carolyn Taylor en Walk the Talk

[ii] Siguiendo a David Berceli – TRE

Gestionar los cambios durante la implementación de un nuevo sistema

He escuchado más de una vez: “nosotros estamos acostumbrados a los cambios”…  si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo. La implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina, es un ejemplo reciente y exitoso.

La Gestión del cambio resulta fundamental para facilitar la implementación de un ERP (sistema integrado: por ej. SAP). En este sentido, es importante iniciar la preparación del Proyecto de Implementación, con asesoramiento externo que facilite la realización de un diagnóstico integral.  El diagnóstico de Gestión del Cambio, además de ser un instrumento de análisis de brecha entre la situación actual y la deseada, (fundamental para la realización de un plan a medida de las necesidades y cultura de la organización),  es una instancia que, en manos de un facilitador experimentado, contribuye al acercamiento y esclarecimiento de expectativas entre los participantes, al abrir preguntas que movilizan la exploración de alternativas, la reflexión y la toma de decisiones proactiva. “Creemos que además de facilitar el día a día de las actividades, la intervención externa proporciona una mirada más objetiva para captar las  brechas y realizar un plan de gestión a medida de las necesidades”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó, Responsable de Gestión del Cambio, en el proyecto Integrar.

A partir del diagnóstico, comienza la preparación del equipo responsable de la implementación. Preparar al equipo requiere que los lideres definan estrategia, objetivos y roles y responsabilidades claros, así como reconfigurar vínculos (tema no menor porque los miembros del equipo de implementación salen de sus roles habituales en el organigrama para ser parte de un proyecto) es decir, alinear la organización tras la visión. El alineamiento, demanda que los directivos comuniquen la visión… y así sucesivamente, podemos seguir haciendo doble click, y desplegando una lista de acciones encadenadas vinculadas con “la simple implementación de un sistema”. Como he escuchado más de una vez: “es un cambio menor, nosotros estamos acostumbrados a los cambios”… Ante tamaño desafío, si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo involucrando a las personas adecuadas.

En nuestra experiencia, el foco principal del trabajo con el equipo que va a implementar un ERP, debe estar puesto en fortalecer los vínculos y el sentido del compromiso con la visión. Las demás tareas son consecuencia y aplicación de metodología con entregables definidos para cada etapa de proyecto. Los hechos demuestran que la intervención temprana de Gestión del cambio, desde la etapa de preparación del proyecto resulta fundamental, ya que una vez realizado el “kick off” se despliegan una serie de actividades que dejan poco tiempo a los “Usuarios clave” y “dueños de proceso”.

Un ejemplo reciente y exitoso, es la implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina. La clave del éxito, fue principalmente el compromiso con la visión establecida por los dueños. Muchos fueron los desafíos, sin embargo, el proyecto se cumplió “en tiempo y forma”. El equipo gerencial entabló una dinámica de equipo sinérgica y efectiva. “Para promover esto, a instancias de la Dirección de proyecto, conformamos un equipo con Laura Carini,  y aproximadamente medio año antes del lanzamiento efectivo, realizamos un diagnóstico o “assessment”. Trabajamos en equipo en la construcción de la visión y de la identidad del proyecto, realizamos actividades para integrar al equipo de casi 70 colaboradores, y fundamentalmente comunicamos y fortalecimos la conexión entre los líderes formándolos como agentes de cambio. Esta etapa previa al lanzamiento formal del proyecto (kick off), fue a nuestro entender uno de los mayores aportes del Gestión del cambio para el éxito de la implementación en Laboratorios Bagó”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó.

En síntesis, la implementación de un ERP no es solamente un cambio de tecnología. La inclusión de la Gestión del Cambio es fundamental a la hora de asegurar la implementación y el recupero de la inversión. Anticípate al cambio y comenzá con tiempo a prepararte y preparar a la organización consultando a asesores especializados.