¿Transformación o reproducción? ¿Cuándo y por qué RH debe participar en una implementación de sistemas?

Un proyecto de implementación de un sistema integrado (ERP) es un gran desafío para cualquier empresa.

Su puesta en marcha requiere revisar y-o adaptar gran parte de los procesos de la organización. La modificación de los procesos, entendidos como redes de acciones y conversaciones sostenidas por personas que conforman equipos, impacta en las formas de vincularse y en las competencias requeridas. Estos proyectos ponen en jaque hábitos, buenas y malas prácticas, controles, lealtades, espacios de poder…. Aparece el miedo a no saber, la incertidumbre acerca del resultado costo-beneficio, resistencia, competencias por espacios de poder, miedo a perder el empleo. Se disparan emociones que van desde la negación pasando por enojo, tristeza y frustración, en una variedad y rapidez que se parece a una montaña rusa. Cuando estas emociones no son gestionadas adecuadamente van minando la productividad del equipo.

Es así que, el desafío de estos proyectos deja de ser técnico (aunque de por si revisten de complejidad en este nivel) y comienza a ser adaptativo, vincular y profundamente humano.  Ante esta situación un gerente de IT, requiere de la asesoría de un especialista en Gestión del cambio para facilitar la transición.

En mi experiencia, es de gran importancia la oportuna participación de Recursos Humanos (RH), sin embargo a veces sucede que:

·        Creen que es suficiente que RH esté involucrado con un analista funcional para el  módulo de Human Capital.

·        Entienden que, como el módulo de RH no está incluido en la implementación, no es necesario que participe.

·        Con sorpresa preguntan por qué RH tiene que estar involucrado en una implementación de sistemas?

·        Tienen un plan de cambio (con escasa articulación con el área de sistemas).

En muchas ocasiones descubro que las empresas pasan por alto la gran oportunidad que ofrece una implementación para la transformación de la organización. Cuando ésta no es aprovechada, se abre camino a la reproducción de viejos errores y hábitos, … a partir de ese momento institucionalizados en un nuevo sistema.

¿Qué podría hacer RH en una implementación?.

• Fomentar las conversaciones, en el equipo de dirección, para delinear la visión conjunta incluyendo a todos los stakeholders.
• Participar en la creación de un equipo inclusivo y multidisciplinario para la implementación. Preparar a este equipo tanto en habilidades conceptuales como esenciales, requeridas para la resolución creativa y efectiva de la implementación.
• Diseñar y facilitar un programa de Gestión del cambio basado en las prioridades que fije la dirección. Articular la ejecución de este plan en sintonía con la implementación. En este sentido pueden asesorarse con consultores especializados, los cuales disponen de metodologías con entregables especificos para cada etapa de implementación.
• Crear un equipo de “agentes de cambio” que mediante la difusión aumente la motivación y la capacidad de las personas (en cada una de las locaciones de la empresa) para poner en marcha las iniciativas disparadas por la implementación.
• Articular los objetivos del proyecto con el sistema de Gestión del desempeño.
• Aprovechar la oportunidad para re –configurar la estructura organizativa.
• Capacitar en las nuevas habilidades necesarias para apoyar a los cambios.

La importante inversión que representa la implementación de un ERP, justifica estas actividades destinadas a evitar la reproducción de vicios y realizar los cambios necesarios para apalancar el crecimiento del negocio. Esto que en el discurso puede sonar obvio, no siempre es llevado a la práctica. La dinámica de un proyecto, en general, no dispone de esos tiempos, por eso resulta fundamental el rol proactivo de Recursos Humanos para facilitar el alineamiento y preparación del equipo.

“Primero el orden, luego el amor”. Aplicando los principios sistémicos para el florecer de los equipos.

¿Cómo favorecer la confianza y el afecto necesarios para el trabajo en equipo, antes que el miedo y la competencia disfuncional?

Desde que nacemos venimos, independientemente de las culturas, con un sesgo defensivo. [i]. Hace miles de años atrás había mucho peligro afuera, ir a cazar significaba un riesgo enorme y había que protegerse muy rápidamente de esas amenazas para poder sobrevivir. Aún hoy día, en las organizaciones y en los equipos, este instinto defensivo prevalece ante condiciones de incertidumbre.   ¿Cómo favorecer que surja la confianza y el afecto necesarios para el trabajo en equipo,  antes que el miedo y la competencia por la supervivencia?
Respetando unos pocos principios básicos, se permite el fluir del amor y la vida. Bert Hellinger[ii], dice en referencia a las familias, “el orden viene primero luego el amor”.. Estos mismos principios, con algunas adaptaciones, [iii]pueden aplicarse a organizaciones y equipos, de esta manera se propicia un gran número de sentimientos y emociones positivas.

Siguiendo los principios sistémicos los equipos y las empresas pueden florecer…

Estos principios son:

1.       El derecho a la pertenencia:

El primer principio que ordena todo sistema, es el derecho a la pertenencia. Todos tienen derecho a pertenecer, en tanto y en cuanto aporten a los objetivos del mismo (de acuerdo a su rol y posición en el sistema) y cumplan con las reglas y valores. Tan pronto se obstruye la pertenencia o se excluye de manera directa o indirecta, se produce un desorden.  Ejemplos de exclusión son: establecer reuniones “casuales” sin aviso previo y dejar de lado a miembros del equipo, tomar decisiones importantes sin hacer partícipes a todos los que están en condiciones de opinar y decidir, enviar a algún miembro del equipo a un “proyecto importante” con el objetivo que no perturbe o “saque a la luz temas inconvenientes”, etc.

Todas estas estrategias para evitar los conflictos, los refuerzan y convierten en recurrentes, ya sea porque el propio excluido vuelve a aparecer o porque otros se identifican con él y se autoexcluyen.

2.       Dar y tomar:

Es necesario un leve desequilibrio dinámico entre el dar y el recibir. El empleado aporta más para que la empresa lo reconozca, si esto sucede, seguirá aportando, y ambos seguirán cada vez más un intercambio enriquecedor.
Los balances muy desequilibrados entre lo que se aporta y lo que se recibe suscitan el descontento.  Cuando  alguien aporta más de lo que le corresponde, puede suceder que consciente o inconscientemente, busca un beneficio propio, para luego estar en condiciones de exigir y reclamar, o incluso someter, a otros, a sus decisiones aún transgrediendo las jerarquías.  Cuando el intercambio es desequilibrado en exceso, no son reconocidos los aportes, o cuando el miembro del equipo no es capaz de tomar o recibir lo bueno del sistema (equipo u organización), se generan resentimientos, disminución del rendimiento, discusiones o, inclusive, la pérdida de miembros del equipo.

3.       Jerarquía:

La jerarquía puede ser transgredida por ambición, arrogancia, creerse mejor o incluso por “amor”, por ejemplo: cuando un joven empleado toma responsabilidades de su jefe a quien admira, creyendo que “mejor yo me sacrifico por vos haciendo tu trabajo, ya que vos estas muy ocupado….” De esta manera se ubica en una posición de arrogancia…Esto genera “desorden” en resto del equipo, suscita reacciones como:  ¿Quién es esté para decirme a mi lo que tengo que hacer? 

Veamos algunas consideraciones vinculadas a la jerarquía a tener en cuenta:

a.        Quien lleva más tiempo tiene prioridad
Entre personas del mismo rango, aquél que estuvo primero tiene más derechos, (especialmente los iniciadores y fundadores de organizaciones). Éstos deben ser reconocidos por los que llegan más tarde. Incluso las personas que ocupan posiciones más altas en la jerarquía serán beneficiadas si reconocen la experiencia y los méritos de los colaboradores que estuvieron antes.
Las ideas nuevas difícilmente se imponen cuando lo existente, que fue válido y útil, no se valora. Por ej. una nueva metodología traída por un nuevo miembro quiere ser aplicada en el equipo, para que esto suceda es mejor afirmar y reconocer primero lo existente para que luego surja lo nuevo. El reconocimiento de lo antiguo no tiene que ser mostrado constantemente ni es necesario mirar para atrás todo el tiempo;  más bien se trata de una actitud interior de respeto. Para que se produzca un cambio es necesario integrar el pasado.

b.       La dirección tiene prioridad
Una organización necesita dirección. Demás está decir que ésta se justifica por un compromiso correspondiente a la función y por los resultados obtenidos. Los mitos como "todos somos iguales" fomentan la inseguridad y los conflictos relacionales.
Entre las funciones directivas también existe un orden. La prioridad según las diferentes funciones directivas sigue el siguiente orden: [iv]

1)      Agentes: funciones encargadas de negociar la posición para hacer posible cumplir la misión. Responde a la pregunta: cuál es el secreto del negocio?. En una organización quien es el responsable de la economía, es decir, de la supervivencia material del sistema, tiene prioridad sobre los demás cargos directivos.

2)       Core: cumpliendo la misión. Responde a la pregunta: ¿Qué somos en esencia?

3)       Soporte: funciones necesarias para cumplir la misión

En un grupo de iguales, el iniciador que tuvo la idea, tiene prioridad.

c.        El rendimiento y las competencias especiales tienen que ser reconocidas
Entre colaboradores de igual rango y remuneración, los que tienen competencias especiales o aportan determinadas facultades que garantizan el éxito y el desarrollo del equipo o de la organización, requieren un reconocimiento especial.

¿Cuántos conflictos están vinculados con estos principios? ¿Qué pasaría en tu organización si se respetarán estos principios?
El orden es el cauce que permite el libre fluir de la energía creativa.

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[i] Marcial Lozada, Equipos de alto rendimiento 

[ii] Bert Hellinger, Orden y Amor. El orden viene primero, luego el amor

[iii] Gunthard Weber es el referente en materia organizacional, sigo algunas de sus consideraciones en este artículo

[iv] Jan Jacob Stam

 

¿Colonizadores o colonizados? ¿Quién manda a quién, en una fusión?

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?” se pregunta un gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión.... Trabajar como facilitadores del cambio durante una fusión requiere propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro.

“De colonizadores a colonizados? ¿Cómo es esto?”  se pregunta un  gerente de una empresa que recientemente ha comprado a otra y está atravesando el proceso de fusión. La pregunta refleja cierto desconcierto, un estado de confusión  (interna y externa). Si profundizáramos otras preguntas podrían surgir: ¿A qué grupo pertenezco?, ¿Quién manda acá?, ¿Cómo son las reglas en este territorio?. Reclama por claridad en el orden y revela un modelo mental competitivo,  en el cual el comprador desea  imponer su cultura, “colonizando”, ocupando el territorio e imponiendo las propias reglas. De esta manera, circunscribe al otro, el colonizado, a receptor de órdenes y estrategias que debe seguir, aunque esto implique actuar contra las creencias que hasta ese momento lo llevaron al “éxito”. Esta situación genera desconcierto, confusión y stress, muchas veces afectando la salud física y mental del equipo directamente involucrado en el proceso y poco aporta al logro de objetivos de negocio.

El desafío es ordenar, integrar, incluir a las partes….

Podríamos decir que una fusión puede encararse con distintos modelos mentales o paradigmas que van desde el pensamiento único o la negación del otro hacia la integración: [i]

Modelo mental	Actitud básica
Pensamiento único (no hay espacio para escuchar al adquirido).	Ignorancia del otro.
Somos los mejores (hago que escucho para imponer).	Arrogancia, superioridad.
Uds. también tienen buenas prácticas (reconozco al otro, impongo las mías)	Comprensión, observación.
Déjenme aprender de uds. (yo tomo de uds. y defino el camino).	Apertura y apreciación de beneficios. Respeto.
Construyamos juntos un camino (tomando lo una cultura de base o lo mejor de ambas culturas).	Integración.

Creer que la empresa que compra es la colonizadora, da indicios de un modelo mental de pensamiento único que se impone sobre la antigua cultura. En este esquema competitivo, la nueva organización  pierde la fuerza de unas de las partes que resulta oprimida, parte del talento resulta desperdiciado, paradójicamente, en empresas que han crecido gracias a la expansión en mercados diversos y en épocas en que la diversidad cultural es valorada.

Asimismo,  esta postura desconoce una realidad que sucede en muchas empresas que crecen rápidamente en base a adquisiciones. Esta es: además de expandirse por la adquisición de firmas, han crecido también por la captación de talentos del mercado, muchas veces incorporando gerentes de las mismas firmas que luego comprarán. Esto significa que existe una red relaciones de confianza y lealtades entre las personas, previa a la adquisición. Así, al llevarse a cabo la fusión se despliegan juegos de poder, que dan lugar a confusiones acerca de quien o qué parte se impone durante la fusión y cuál es el grupo que saldrá favorecido (ya que los "comprados" tienen antiguos compañeros en puestos de poder de la firma "compradora"). 

Si bien toda fusión acarrea confusión por las modificaciones en la identidad, lealtades y relaciones de poder, creemos que si la reorganización respeta la historia, las competencias de los individuos así como la contribución que cada uno hace para que el nuevo sistema organizacional funcione, favorecerá más rápidamente el reordenamiento. Una tentación muy común  en el momento de la fusión es que el comprador quiera dar señales fuertes de “autoridad” que van desde poner al mando de la empresa adquirida a gente de su “riñón” hasta echar a los “resistentes”, desconociendo que aquellas personas que se sientan identificadas con el que es excluido, (y sean atractivas para el mercado) rápidamente encontrarán lugar en otra parte, dejando a la organización desprovista de valiosos colaboradores.

Trabajar  como facilitadores del cambio con el equipo gerencial durante una fusión, implica mirar sistémicamente, propiciar el reconocimiento de los modelos mentales, para transitar desde la colonización o la arrogancia hacia la co-laboración, con apertura, apreciando el aporte de los otros, respetando la historia y las raíces, plantados en el presente con la mirada puesta en el futuro. 

Este proceso hacia la colaboración, es gradual. Parte de aceptar que nuestra primera reacción ante lo nuevo, si lo percibimos amenazante para nuestra seguridad, será de defensa. Esta situación defensiva se puede presentar en diversas formas según la evaluación que hagamos de nuestra capacidad de enfrentar el desafío:[ii] aceptación social (social engagement), rechazo abierto o encubierto (fight), abandono de la organización (flight), negación, indiferencia o parálisis en caso que las personas se sientan indefensas e incapaces de activar la resiliencia natural (freeze). La etapa defensiva, podrá atravesarse más rápidamente si los líderes dan señales válidas que indiquen respeto, interés  y confianza que permita disminuir el stress inicial que implica todo cambio, para abrir la etapa de exploración del otro desconocido y así avanzar favorablemente hacia la  integración.  

Si bien este proceso puede darse naturalmente, el  coach facilitador ayuda a los lideres a detectar los modelos mentales, esclarecer los miedos, reconocer y desarrollar los recursos, desenredar  y fortalecer los vínculos y enfocarse hacia el objetivo común.

Todo cambio genera stress, la alineación hacia los objetivos sucede cuando se vuelven a conectar las partes antes de que éstas resulten alienadas….

 

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[i] Siguiendo a Carolyn Taylor en Walk the Talk

[ii] Siguiendo a David Berceli – TRE

Gestionar los cambios durante la implementación de un nuevo sistema

He escuchado más de una vez: “nosotros estamos acostumbrados a los cambios”…  si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo. La implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina, es un ejemplo reciente y exitoso.

La Gestión del cambio resulta fundamental para facilitar la implementación de un ERP (sistema integrado: por ej. SAP). En este sentido, es importante iniciar la preparación del Proyecto de Implementación, con asesoramiento externo que facilite la realización de un diagnóstico integral.  El diagnóstico de Gestión del Cambio, además de ser un instrumento de análisis de brecha entre la situación actual y la deseada, (fundamental para la realización de un plan a medida de las necesidades y cultura de la organización),  es una instancia que, en manos de un facilitador experimentado, contribuye al acercamiento y esclarecimiento de expectativas entre los participantes, al abrir preguntas que movilizan la exploración de alternativas, la reflexión y la toma de decisiones proactiva. “Creemos que además de facilitar el día a día de las actividades, la intervención externa proporciona una mirada más objetiva para captar las  brechas y realizar un plan de gestión a medida de las necesidades”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó, Responsable de Gestión del Cambio, en el proyecto Integrar.

A partir del diagnóstico, comienza la preparación del equipo responsable de la implementación. Preparar al equipo requiere que los lideres definan estrategia, objetivos y roles y responsabilidades claros, así como reconfigurar vínculos (tema no menor porque los miembros del equipo de implementación salen de sus roles habituales en el organigrama para ser parte de un proyecto) es decir, alinear la organización tras la visión. El alineamiento, demanda que los directivos comuniquen la visión… y así sucesivamente, podemos seguir haciendo doble click, y desplegando una lista de acciones encadenadas vinculadas con “la simple implementación de un sistema”. Como he escuchado más de una vez: “es un cambio menor, nosotros estamos acostumbrados a los cambios”… Ante tamaño desafío, si bien algunos creen que el cambio “sucede”, resulta fundamental gestionarlo involucrando a las personas adecuadas.

En nuestra experiencia, el foco principal del trabajo con el equipo que va a implementar un ERP, debe estar puesto en fortalecer los vínculos y el sentido del compromiso con la visión. Las demás tareas son consecuencia y aplicación de metodología con entregables definidos para cada etapa de proyecto. Los hechos demuestran que la intervención temprana de Gestión del cambio, desde la etapa de preparación del proyecto resulta fundamental, ya que una vez realizado el “kick off” se despliegan una serie de actividades que dejan poco tiempo a los “Usuarios clave” y “dueños de proceso”.

Un ejemplo reciente y exitoso, es la implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina. La clave del éxito, fue principalmente el compromiso con la visión establecida por los dueños. Muchos fueron los desafíos, sin embargo, el proyecto se cumplió “en tiempo y forma”. El equipo gerencial entabló una dinámica de equipo sinérgica y efectiva. “Para promover esto, a instancias de la Dirección de proyecto, conformamos un equipo con Laura Carini,  y aproximadamente medio año antes del lanzamiento efectivo, realizamos un diagnóstico o “assessment”. Trabajamos en equipo en la construcción de la visión y de la identidad del proyecto, realizamos actividades para integrar al equipo de casi 70 colaboradores, y fundamentalmente comunicamos y fortalecimos la conexión entre los líderes formándolos como agentes de cambio. Esta etapa previa al lanzamiento formal del proyecto (kick off), fue a nuestro entender uno de los mayores aportes del Gestión del cambio para el éxito de la implementación en Laboratorios Bagó”. Expresa María Alicia Agotegaray, Gte de Capacitación de Laboratorios Bagó.

En síntesis, la implementación de un ERP no es solamente un cambio de tecnología. La inclusión de la Gestión del Cambio es fundamental a la hora de asegurar la implementación y el recupero de la inversión. Anticípate al cambio y comenzá con tiempo a prepararte y preparar a la organización consultando a asesores especializados.

La Gestión del cambio al implementar un ERP

Los proyectos de implementacion de un ERP, son un desafío integral. El cambio de tecnología impacta en toda la organización y requiere de liderazgo y gestión. La Gestión del Cambio es fundamental para  facilitar la transición  y asegurar el recupero de la inversión.

Los proyectos de implementacion de un ERP (sistema integrado, SAP, JDE), son un desafío para cada empresa que decide llevarlo a cabo.  Las empresas, que lo han experimentado, saben que los factores culturales y organizacionales son la clave del éxito cuando su gestión es considerada en la planificación inicial y, resultan ser los de mayor riesgo cuando no son contemplados en forma adecuada.

Ante una implementación, cada organización presentará diferentes resistencias y complejidades, según el punto de partida. Por ejemplo, no es lo mismo:

·         si los procesos están poco claros o si están definidos y estandarizados ,

·         si los usuarios disponen de sistemas desarrollados a medida o si están acostumbrados y adaptados a trabajar con sistemas “paquetizados”,

·         si se trata de un roll out corporativo, o si es una decisión determinada por una necesidad del negocio local,

·         si los equipos trabajan como “silos funcionales” o si están integrados y habituados a la comunicación transversal.

·         si el cambio supone alteraciones en estructura y en las relaciones de poder o si éstas no  serán modificadas,

•       si la alta dirección está fragmentada o si está alineada y  proporciona señales claras frente a lo nuevo,

•       si los colaboradores perciben que la brecha entre los recursos que disponen y los requeridos es demasiado grade o si se sienten confiados.

Una  Gestión del cambio adecuada contempla las particularidades  de la organización y acciona a partir de un plan de trabajo a medida, que requiere:

·         Entender la cultura y la dinámica del negocio;

·         construir una visión clara y sentido de urgencia motivador;

·       fomentar el liderazgo y desarrollar habilidades esenciales tales como: asertividad en las conversaciones, flexibilidad, resiliencia, toma de decisiones, manejo responsable del tiempo, minimización de riesgos y resolución de impactos;

·      promover los procesos de integración y colaboración, “reconfigurar territorios” y llegar a acuerdos;

·         analizar los impactos, y promover la resolución de brechas;

·         facilitar el aprendizaje y capacitación en la nueva herramienta y nuevos procesos,

Un ejemplo reciente y exitoso, es la implementación de SAP en Laboratorios Bagó de Argentina.  La clave del éxito, fue principalmente el compromiso con la visión establecida por los dueños. Muchos fueron los desafíos, sin embargo, el proyecto se cumplió “en tiempo y forma”.

Tal como expresa, María Alicia Agotegaray, Gerente de Capacitación: “El equipo gerencial entabló una dinámica de equipo sinérgica y efectiva. Para promover esto, a instancias de la Dirección de proyecto, incluimos a Laura Carini, para que con tiempo suficiente antes del lanzamiento efectivo,  realice un diagnóstico o “assessment”. Trabajamos en equipo en la construcción de la visión y de la identidad del proyecto, realizamos actividades para integrar al equipo de casi 70 colaboradores, y fundamentalmente comunicamos y fortalecimos la conexión entre los líderes formándolos como agentes de cambio. Esta etapa previa al kick off fue  uno de los mayores aportes de Gestión del cambio para el éxito de la implementación en Laboratorios Bagó”.

En síntesis, la implementación de un ERP no es solamente un cambio de tecnología. La inclusión temprana de “Gestión del Cambio” es fundamental a la hora de asegurar la implementación y el recupero de la inversión. Anticípate al cambio y comenzá con tiempo a prepararte y preparar a la organización consultando a asesores especializados.

Valores humanos, valores esenciales

 El modelo actual de management encuentra sus límites ante las interpelaciones de las nuevas generaciones. La “generación Y” exige Libertad, Creatividad, Autenticidad… nos reclama vivir según valores.

Las organizaciones y el management se encuentran ante la oportunidad de integrar,  a la cultura  de efectividad, la dimensión de los valores humanos esenciales.  

Los valores esenciales son inherentes a la naturaleza humana, no son condicionados ni aprendidos, están enraizados en la profundidad del ser humano quien los irradia en su forma de actuar. Quien se guía por valores esenciales es creador de su propio mundo, es responsable, es efectivo y es pleno.  

Si vemos la historia como un proceso de construcción dialéctico, a la espiritualidad que reinó en la Edad Media, siguió el Cientificismo materialista de la Edad Moderna. Ahora, en esta Pos modernidad, estamos transitando el proceso de síntesis de estos opuestos, dejando aflorar nuevamente la espiritualidad en nuestra actividad diaria. Daniel Bell, en su libro “Las contradicciones culturales del capitalismo” (escrito hace aprox. 40 años), nos decía que uno de los errores del Capitalismo en los últimos tiempos (recordemos que el Capitalismo se inicio bajo la filosofía protestante y eso le dio gran impulso en sus inicios), es haber apelado tan poco al espíritu humano. …

El esquema tayloriano,  que aún perdura en muchas organizaciones, y que ha pretendido ser evolucionado por muchas de las teorías posteriores, aún no ha dado frutos sostenibles porque sigue rigiéndose sobre un  el paradigma  basado en el control y que no contempla la integralidad del Ser humano.  

The Global CRHO Study, IBM 2010,  encuesta en la que participaron 700 directores de RRHH, manifiesta  “la  necesidad que las empresas se centren en desarrollar líderes creativos, flexibles, que sepan aprovechar la inteligencia colectiva”.  En este momento, en el cual se les requiere a los líderes capacidad de gestión,  y además creatividad e inspiración (para potenciar la inteligencia del equipo), es necesario comprender  que estas son cualidades que exceden la dimensión mental, no se aprenden apelando a la razón, podríamos decir son cualidades del espíritu, y así requieren la incorporación de esta dimensión en nuestra vida laboral.

Trabajar con humanidad, no significa olvidar la efectividad y los procesos establecidos que han demostrado resultados, significa  sumar, integrar a lo ya existente.

Para evolucionar es necesario tener coraje para vivir según nuestra verdad, verdad y  coraje son valores esenciales. Los Valores esenciales  se traducen en actitudes virtuosas con profundo impacto en la calidad de vida y en la calidad del negocio.

Coaching: ¿para qué? ¿para quiénes?

El coaching es un espacio íntimo de reflexión, que se despliega  con la libre aceptación, com-pasión, cuidado y mutuo respeto entre el "coachee" y el "coach".   

Como coach, asisto en la creación y aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para superar bloqueos, distorsiones cognitivas, explicaciones, juicios limitantes para generar el cambio anhelado o necesario. En el proceso de coaching, están presentes las siguientes instancias:

• aceptar la imposibilidad o “no saber”,
• ampliar la percepción y profundizar el autoconocimiento y conciencia, 
• develar patrones,
• acrecentar el bien-estar,
• aumentar la autonomía, poder de decisión, libre responsabilidad y capacidad de logro y desempeño.

Desafío gentilmente el estado de las cosas, para  que el "coachee" pueda diseñar un futuro diferente al que hubiera generado siguiendo la normal evolución de la trayectoria vital.

¿Para qué puede servir el coaching? Me podrías dar ejemplos de aplicación?
El coaching aplica en diversas instancias, por ejemplo:

Coaching Ejecutivo: en este caso el trabajo se enfoca en el rol ejecutivo y de liderazgo para conseguir objetivos relacionados con el negocio. El ejecutivo puede pedir coaching para sus superar necesidades y aspectos particulares de su etapa profesional, tales como: comunicación, planificación de carrera, trabajo en equipo, desarrollo de red estratégica, vínculos con otras generaciones, preparar la sucesión, entre otros temas.

Coaching por cambio de roles: cuando se necesita desarrollar competencias para pasar de colaborador a jefe, o de supervisor a gerente, o de profesional especialista (por ejemplo médicos, maestros, periodistas, abogados) a asumir responsabilidades de gestión. Esto aplica también a cambio de roles por participar en proyectos.

Coaching para personas que buscan empleo: para superar el impacto emocional, no quedar paralizado por la ansiedad o la culpa. Descubrir recursos para seguir adelante y co-crear la oportunidad laboral que desean.

Capacitación en Habilidades de coaching para lideres y equipos: el coaching como una competencia central de la gestión. Apoyo a la organización para desarrollar una cultura de coaching, donde las competencias emocionales y conversacionales para escuchar, pedir, ofrecer, aprender, reflexionar, ampliar posibilidades,  desafiar creencias y dar feed back, son centrales para el desempeño.    

  

Life Coaching: problemas de la vida cotidiana. Problemáticas particulares de los ciclos de la vida.  

En síntesis, es amplio el dominio de intervención del coach, está alineado al logro de objetivos, profesionales y personales, conectando siempre con la motivación y el sentido; como diría, mi maestro Julio Olalla, “Enredados en la eficiencia, hemos olvidado para qué queremos ser eficientes después de todo..."